Mehr Ruhe oder mehr Stress? Über eine Wurzel des derzeitigen Irrsinns

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Wahrheiten als Querdenkerisches verkleidet, von Gunter Dueck
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Viele Fachleute würden ganz gerne einmal in Ruhe arbeiten. „Ich bleibe immer noch nach fünf Uhr am Nachmittag da, dann sich viele weg. Erst dann kann ich entspannt arbeiten. Mir fällt nichts ein, wenn alle rumwuseln oder sogar laut telefonieren. Versteht mich keiner? Es ist doch so: Die meisten können nicht einmal ohne Ärgergefühle in der Bahn fahren, wenn einige Berater laut im Wagon telefonieren und dabei rumschimpfen oder in einem seltsamen Kauderwelsch reden. Aber wir – wir sollen dabei arbeiten! Hilfe!“

Der Erregungslevel („arousal“) ist allen denjenigen Leuten, die an sehr komplexen Arbeiten sitzen, oft viel zu hoch. Ich zum Beispiel drehe immer das Autoradio auf leise, wenn ich mich einem unbekannten Ziel nähere und einen komplizierten Parkplatz suchen muss. Ich will mehr Ruhe!
Es geht darum, dass jede Arbeit unter einer optimalen Erregung durchgeführt werden sollte. Verhandeln oder Konflikte austragen ist nicht so ruhig wie das Nachdenken über ein neues Konzept. Die Wissenschaftler Yerkes und Dodson beglückten uns zum Verständnis dieses Sachverhaltes mit einer heute sehr bekannten Kurve (ich lasse sie einmal so auf Englisch): Yerkes-Dodson

Wer zu wenig Stress hat, langweilt sich und fürchtet sich vor einem „Boreout“. Er sagt sich: „Die Eintönigkeit macht mich wahnsinnig, so unruhig wie ich muss sich ein gefangenes Tier im Zoo fühlen.“ Wer aber zu viel Stress hat, wird schwach verrückt (das sagt man ja so: „Ich werd’ verrückt“), beginnt Fehler zu machen und wird aktionistisch. Dazwischen gibt es eine optimale Zone, in der man gerne arbeitet, nämlich im „Eustress“. Sonst fühlt man „Distress“.
Das Management ist folglich dafür verantwortlich, dass es die Performance dadurch richtig schön in die Höhe treibt, indem es die Mitarbeiter auf dem optimalen Erregungslevel arbeiten lässt.

Hallo? Warum tut es das nicht?
Geht’s noch? Warum macht das Management immer Distress?

Das möchte ich Ihnen an einer zweiten Graphik erläutern, auf die ist noch niemand gekommen, obwohl ich darüber schon so lange – ja, fast – wehklage.

Duecks-Difference

Ganz einfach: Normales Arbeiten hat einen anderen optimalen Stress-Level als das Managen! Versteht das keiner? Es gibt große Einigkeit, dass man für tiefes Hineindenken mehr Ruhe braucht als für Management-Meetings – dort ist Alert-Status und Anspannung besser. Das ist doch sonnenklar!
Unsere Chefs verstehen das zwar als wissenschaftliche Erkenntnis, aber sie begreifen es nicht bei der Tagesarbeit. Im Job sehen sie, dass sie selbst hektisch herumsausen, während die Mitarbeiter vergleichsweise gelassen wirken. Da scheint etwas in den Körpern der Manager aufzubegehren. Sie wittern Gefahr. „Die arbeiten nicht! Die versauen mir meine Zielerreichung! Die wollen wohl, dass ich den Bonus verliere!“ Und der Manager beobachtet jetzt genauer: „Sie machen das absichtlich!!“ Das stimmt, weil sie auf beste Performance für ihren Chef aus sind. Er aber nimmt ihnen das übel und kommt mit der Peitsche…
Da prügelt er auf sie ein, dass sie schneller erfinden, kreieren, nachdenken, programmieren, Patienten beruhigen oder Kunden verführen sollen. Schneller! Zeit ist Geld! Nun aber werden die Mitarbeiter aus dem Optimum gerissen und arbeiten sofort deutlich schlechter. Der Manager erhöht den Stress erneut, auch für sich selbst, denn er ist nun wütend erregt, dass seine Mitarbeiter partout nichts tun. Er selbst ist nun auf dem roten Punkt in der Grafik. Er zappelt nur noch aktionistisch. Er sagt: „Ich werde verrückt, wenn ich sehe, wie gemächlich die arbeiten. Es macht mich wahnsinnig.“ Das ist er am roten Punkt schon und schafft dasselbe mit seinen Mitarbeitern. Die fordert er auf: „Treiben Sie an! Werden Sie wie ich zum Leistungsträger!“

Jetzt sind alle im Distress-Bereich. Sie arbeiten alle schlechter als ohne das Verrücktmachen durch den Chef. Und es könnte sein, dass dies so stimmt:

Der Manager ist der größte Feind optimaler Performance.

Vielleicht lesen Sie doch noch mal mein erstes Buch Wild Duck, da kommt das schon vor. 1999. Damals durfte ich das noch nicht so laut sagen, weil man das Stressmachen gerade wieder neu für sich als Wundermittel entdeckt hatte. Heute überlebe ich dieselbe Aussage…meine jüngeren Familienmitglieder würden an dieser Stelle zum Management sagen: „Merkste selber jetzt??“ Na, so weit sind wir

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www.omnisophie.com

Bei IBM nannten sie mich "Wild Duck", also Querdenker. Ich war dort Chief Technology Officer, so etwas wie "Teil des technologischen Gewissens". Ich habe mich viel um "artgerechte Arbeitsumgebungen" (besonders für Techies) gekümmert und über Innovation und Unternehmenskulturen nachgedacht. Besonders jetzt, nach meiner Versetzung in den Unruhestand, äußere ich mich oft zum täglichen Wahnsinn in Arbeitsumgebungen und bei Bildung und Erziehung ein bisschen polarisierend-satirisch, wo echt predigende Leidenschaft auf Stirnrunzeln träfe. Es geht mir immer um "artgerechte Haltung von Menschen"! Heute bin ich als freier Schriftsteller, Referent und Business-Angel selbstständig und würde gerne etwas zum Anschieben neuer Bildungssysteme beitragen. Ich schreibe also rund um Kinder, Menschen, Manager und Berater - und bitte um Verzeihung, wenn ich das Tägliche auch öfter einmal in Beziehung zu Platon & Co. bringe. Die Beiträge hier stehen auch auf meiner Homepage www.omnisophie.com als pdf-download bereit. Wer sie ordentlich zitiert, mag sie irgendwo hin kopieren. Gunter Dueck

6 Kommentare

  1. Der Manager ist der größte Feind optimaler Performance.

    Der idealtypische Manager befindet sich anhaltend im selbst erkannten Zustand der Überforderung, denn die vorgefundenen Gemengelagen sind regelmäßig nicht einfach zu bearbeiten, er gibt diese potentielle Überforderung aber nicht weiter und erlaubt dem operativ tätigen Personal, an AAs und VAs gebunden, oder auch auf Zuruf, so etwas gibt es auch, am besten schlicht umzusetzen.
    Der idealtypisch überforderte Manager multipliziert keinen Stress.

    MFG
    Dr. Webbaer

  2. Da scheint etwas in den Körpern der Manager aufzubegehren. Sie wittern Gefahr. „Die arbeiten nicht! Die versauen mir meine Zielerreichung! Die wollen wohl, dass ich den Bonus verliere!“ Und der Manager beobachtet jetzt genauer: „Sie machen das absichtlich!!“
    […]
    Der Manager ist der größte Feind optimaler Performance.

    Ach, ist das nicht herrlich, wenn man so präzise benennen kann, wer uns in die Malaise geritten hat? [/irony]

  3. Also aus eigener Erfahrung darf ich sagen, dass es nicht nur Manager sind, die einen nicht nachdenken lassen, es sind auch die eigenen Kollegen! Nachdenken scheint verpönt zu sein.

    • How many of them who convene kind of conference or symposium to educate people sustaining the health and inner peace around their surrounding are ever found to talk about this? It is great service which is brought by the event organized by these expert analysis from buy essay help Ireland and play their positive role to bring awareness in the masses about risk of some mental illness

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