Es gilt heute in der Welt sehr viel Optimismus und Hoffnung einzubringen. Vor einigen Jahren konnte man noch hören: “nur Mut, mehr Verständnis und mehr kooperative Zusammenarbeit statt Konkurrenzdenken. Mit Komplexitätsmanagement und “Cybernetics” -der Steuerung und Regelung von Signalen und Informationen in dynamischen Systemen, können wir nahezu alle Probleme zum Positiven wenden.“

Dieser Optimismus scheint im kosmischen Nebel der Informations-komplexität ein wenig verflogen zu sein. Wo ist die Stimmung zum Aufbruch der 1968er hierzulande geblieben? Und vor allem in einem Land, wo äußerst kluge, willensstarke, fleißige Menschen nach dem Krieg an einer gemeinsamen Sache, am Aufbau einer neuen Welt strategisch und strukturell arbeiteten. So haben wir von Deutschland heraus die erfolgreichsten Industrien der Welt aufgebaut, wie die Automobilindustrie, die Chemieindustrie, EDV-Cluster, Elektrotechnik, Maschinenbau, Kreativitätsbranche, Pharma- und die Zulieferindustrie, die von einem Satelliten aus dem Weltall betrachtet, beispielsweise in Süddeutschland, Baden Württemberg und Bayern weltweit einmalig sind¹.

Und das in einem Land, welches zwar als Dichter und Denker hauptsächlich bekannt, gleichsam jedoch der Techniker, Ingenieure und Erfinder gilt. Und was den wirklich produktiven Menschen von dem bloß kompetenten Menschen unterscheidet, ist nur selten Wissen und Ambition. Die wirklich großen Persönlichkeiten und auch überragende Genies, sind solche die ihr Wissen, ihre Intelligenz und ihre Anstrengung auf ein großes, wirklich dankbares Ziel konzentrieren. Menschen die sich vornehmen, etwas Neues zu schaffen. Wussten Sie, dass deutschsprachige Erfinder und Universal-Genies aus dem deutschsprachigen Raum weltweit die Spitzenlisten anführen? Wie beispielsweise Johann Wolfgang Goethe, Albert Einstein, Alexander von Humboldt und Gottfried Wilhelm Leibniz, den ich persönlich sehr verehre. Aber auch deutsche Genies in ihren Fachgebieten² , rund 60 der Bekanntesten finden Sie unten in den Nachweisen, die eigentlich jedes Kind kennen sollte und der Bildung über die Institutionen hinaus allen Menschen zugänglich gemacht werden sollten.

Und genau hier bei Erfindungen und Innovationen in Organisationen sollten wir wieder mit unserem Optimismus und Motivation ansetzen, um die Prinzipien des Unternehmertums, Prozesse und Plattformen in den Zeitstrukturen aktiv zu erdenken, zu erschaffen und die Zukunft damit maßgeblich mitzugestalten und auch mit zu verändern. Wir müssen in der derzeitigen Lage eines nie gewesenen epochalen Umbruchs und der Diskontinuität, in der Agonie, Armut, Arbeitslosigkeit, Angst und Hoffnungslosigkeit herrscht, Hoffnung schaffen. Und ähnlich wie es Martin Luther King³ einmal sagte “aus dem Berg der Verzweiflung einen Stein der Hoffnung zu hauen; Die schrillen Missklänge in unserer Nation in eine wunderbare Symphonie der Brüderlichkeit zu verwandeln.” Kurz das Unmögliche möglich machen. Und dafür möchte ich hier werben und Menschen dafür aktivieren und motivieren. Und warum nicht etwas versuchen, was tatsächlich große Auswirkungen auf das Leben und die Lebensqualität der Menschen hat?

Komplexitäts- und Netzwerkgesellschaft

Und wenn wir die Menschen hierzulande nach lebensentscheidenden Anforderungen in einer lebensfähigen Komplexitäts⁴– und Netzwerkgesellschaft⁵ (“Raum der Ströme“) befragen, so gibt es nach wie vor drei große Herausforderungen, die zu meistern sind, die ich hier näher erläutern und unterfüttern möchte, die mir Peter Kruse in mehreren Gesprächen auch telefonisch vor seinem überraschendem Tod auch als Haupttreiber bestätigte und welche ihn auch auf YouTube Videos verewigen⁶. Die drei großen Treiber heißen: erstens die hohe Anforderung der Komplexität und deren Komplexitätsverarbeitung, zweitens dazu einsetzende Demokratisierungsprozesse (Kruse nannte dies tektonische Machtverschiebung vom Sender zum Empfänger) Und drittens die damit einhergehende Auflösung von identitätsstiftenden Strukturen. Hierbei besteht heute die Chance die alte Welt ein wenig hinter uns zu lassen und eine neue, dritte Welt zu erschaffen, um diese Themen gezielt menschlich und passend strategisch anzugehen. Das ist heute mehr denn je nötig, wandern wir immer mehr zu einer Maschinenwelt, wo es eigentlich gilt echte, natürliche Intelligenz (NI) mit Sinn als Ressource freizusetzen, die auf natürlichem Wege nachwächst, statt sie permanent künstlich zu imitieren. Hier nun die drei großen Hauptthemen.   

1. Komplexität: Was wir Menschen alle seit Jahren spüren ist eine massive Informationskomplexität und dynamische Informationsflut, die wie Wellen am Strand auf uns überbordend einschlagen. Manche Menschen schwimmen in diesen Wellen, anderen werden durch sie hinweggespült, oder ertrinken. Zudem tritt zweitens das paradoxe Problem auf, dass wir auf der einen Seite eine explodierende Datenflut haben, während wir auf der anderen Seite Abgrenzungen in Systemen (Abteilungen in Organisationen mit unterschiedlichen Zielen) und Abgrenzungen in den Primärdisziplinen nicht der Biochemiephysik, sondern Biologie oder Chemie oder Physik (oft hier sogar noch mit der Informatik) getrennt vornehmen, statt klug wie eine Morpho-Genesis zusammenzuführen. Das passt dann auch nicht mehr in eine Zeitstruktur, einer hochgradig vernetzen Welt zusammen. Und was bei der Komplexität drittens noch viel entscheidender ist, dass diese Überbordung oft zu einer geistigen Überforderung führt. Zu Krankheiten wie Krebs. Auch weil die Menschen immer mehr Informationen verarbeiten müssen und dies irgendwann nicht mehr können. Was passiert? wir gelangen hier an die Grenzen der Leistungsfähigkeit. Und wir alle merken hier, dass in den Denk- und Handlungsmodellen der Rubikon längst überschritten ist. Aus diesem Grund sollten wir stärker interdisziplinär korrespondieren, ähnlich wie in der Chemie “kommunizierende Gefäße”, um vom Informations- und Daten-Chaos in eine stabile Struktur, eben Daten zu Wissen in Formation bringen. Auf die Innovation und die Organisation bezogen, gilt es dabei sich auch hinsichtlich einer frischen und relevanten Perspektive -weniger auf Produkte, noch Services- zu fokussieren, sondern stärker in Richtung Kern-Kompetenzen, Prozessen und Plattformen, die genau dies vereinen. Und zwar in eine Richtung. Und das als tragfähige Pfeiler einer Brücke in die Zukunft zu justieren. Das heißt neuronal, sozial und technisch zu leisten. Und zwar genau in dieser Reihenfolge.

Und oben genannter Peter Kruse meinte zu Komplexität und Vernetzung in der Welt und im Weltenraum des Cyberspace auch, “dass die Verbindung von Faktenkonsens (realer Welt) und Inkompatibilität der Bewertungsebene der Netze (virtuelle Welt) zwangsläufig zu kaum lösbaren Konfliktsituationen führen wird.“ Ein hervorragendes Bild dazu ist der Turmbau zu Babel, schauen Sie sich das Bild dazu im Netz wieder einmal an! Hier war das Problem der Verständigung unterschiedlicher Sprachen. In den Inter-Netzen heute haben wir nicht nur das Problem der unterschiedlichen Sprachen, sondern die hohe Anforderung der Differenz des Semantikraums, Kultur, Biografie und unterschiedlicher Sozialisation. Menschen verstehen sich nicht mehr. Und auch das Verständnis mangels zuhören und verstehen zu wollen, und das führt in den Netzen zu Gärprozessen, wie einer Flasche Federweißer, die nicht stehend, sondern liegend lagert und dann irgendwann explodiert. Weiter kommt hinzu, und oftmals wird das von vielen Medien und Politikern noch nicht verstanden, dass die Begegnungen sehr kurz sind und die Erklärungen und das Verständnis hinterherhinken. Wobei deutlich mehr Energie als früher aufgewendet werden sollte, um sich überhaupt noch zu verstehen. Dabei gilt es heute mehr denn je die Zusammenhänge in den unterschiedlichen Kontexten zu verstehen, Erklärungen aufzulösen, das sie auf der Empfängerseite auch verstanden werden (ähnlich wie Niklas Luhmann in der Kommunikation dies sah), mehr verstehen wollen statt vorschnelles Handeln, mehr Verständnis, statt Meinungen. Wir haben also auch das Problem, welches ebenfalls paradox ist, dass wir auf der einen Seite zu viel Resonanz haben, während wir auf der anderen Seite zu wenig Resonanz in den Inter-Netzen haben. Und das was Martin Luther King oben erwähnt sagte, ‘mehr Brüderlichkeit’ eben oftmals gerade fehlt. So sagte M.L King in einem seiner Zitate: “die Menschen haben zwar gelernt wie die Vögel zu fliegen, aber nie das Gefühl der Brüderlichkeit gelernt.”

Jüngst sagte ein Amerikaner über die “Quora – Plattform“, er verstehe nicht, und er habe jetzt schon öfter erlebt, dass Deutsche immer alles alleine machen und lösen wollen. Das sei oft in der Erziehung angelegt. Das sollte uns hellhörig werden lassen. Dabei ist der Teamgedanke auch entscheidend, man muss jedoch neu lernen worum es hierbei geht, weil es manchmal natürlich Sinn macht Dinge alleine zu lösen, manchmal aber auch nicht. Und das bedeutet dann heute nicht nur Prozesse zu verändern, sondern auch das Verhalten, was weitaus schwieriger und mühsamer ist. Und das bedeutet wie im Sport Teamgeist. Es ist doch klar, dass wie nicht für uns alleine spielen wie im taffen Street Ball aus der Freude am Spiel und für uns selbst, sondern in der Mannschaft wie im NBA Basketball. Und im Team zu spielen heißt dann auch sich wie ein Team zu verhalten, den Ball abzugeben und gemeinsam den Sieg zu erreichen, als Team. Wenn Menschen jedoch jahrelang über Einzelanreize Ihren Karriereweg erfolgreich gegangen sind, ist es enorm schwierig auf Teamspiel umzustellen. Gemeinsamkeit und Gemeinschaft, gemeinschaftlich lachen und lernen. Weniger formelle Treffen und mehr informelle Orte des Austauschs, ob auf dem Marktplatz, dem Internet im Whirlpool oder der Sauna. Also die Fragen stellen: Kommen die Teams wirklich zusammen? Erhalten wir genügend verschiedene Meinungen? Werden diese kurz- und mittelfristig weiterentwickelt?

Fünf Punkte zum Aufbau von Teams

• Verabschieden Sie sich endgültig von der Vorstellung, Sie wissen alles. Es ist nicht entscheidend, wie lange Sie schon im Geschäft sind. Sie können immer noch von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten lernen.
• Kooperieren Sie kreativ statt konkurrenzhaft konfrontativ Befehle zu erteilen. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter auffordern, Ideen, Vorschläge, Kritik und Feedback beizusteuern, stärken Sie den Teamgeist, was wiederum die Produktivität aller erhöht. Manchmal muss man von Thron auch herabsteigen um in das Lager und die Zelte der Soldaten zu gehen.
• Wenn Sie mit Kunden sprechen, sollten Sie zuhören, bevor Sie sprechen und ihnen etwas verkaufen wollen. Die Kunden wollen die Möglichkeit haben, genau zu erklären, was Sie möchten. Und Sie wollen sicher sein, dass Sie Ihre Wünsche und Bedürfnisse berücksichtigen. Dazu kommt, dass durch die Inter-Netze Kunden Jahre voraus sein können, was ihr Probleme und auch ihre Lösung dazu betrifft, das gilt es nicht zu unterschätzen. Das Internet hat diese Gleichung verändert
• Widerstehen Sie dem Drang, Meetings zu beherrschen. Dem Chef zuzuhören, wie er eine Flut von Befehlen erteilt, hat wenig mit einem Meeting zu tun. Es ist eine One-Man-Show, die Mitarbeiter unterdrückt und den Teamgeist zerstört. Vielmehr gilt es sich zurückzuhalten, die Meetings zu moderieren, gut vorzubereiten und nachzubereiten und Verantwortung an alle zu verteilen. Das ist schwer, ja. Aber wir können das langsam lernen.
• Geben Sie den Leuten die Freiheit Fehler zu machen. Als Befehlshaber beim Militär sagt man zu seinen Soldaten. „Mach Fehler und Du bist tot“. Im Geschäftsleben macht man Fehler und hat die Chance, daraus zu lernen und es beim nächsten Mal besser zu machen. Wie man mit Fehlern und Rückschlägen konstruktiv umgeht, ist entscheidend. Gibt man auf oder macht man -durch den Fehler klüger geworden- weiter?

2. Demokratisierungsbeteiligung: Dies führt uns auch zu den anstehenden Demokratisierungsprozessen, die mit der Weltdynamik und Weltkomplexität und kollektiver Verarbeitung standhalten sollten. Und daher mit strukturell organisierter Vernetzung der strukturierten Komplexität in Netzwerken einhergehen sollten. Das sind die Anforderungen. Aber allzu oft erleben wir leider genau das Gegenteil: weil in Institutionen jeglicher Couleur diese “Freiheit” und “Partizipation” wenig stattgegeben wird: Sondern immer noch Vernetzung von Menschen verhindert wird. Viele Organisationen sind noch sehr quantitativ verteilt, anstatt qualitativ ordnungsbildend vernetzt. So finden wir häufig Organisationen fragmentiert vor anstatt in Formgestalt eines Organismus. Oft werden auch Menschen in Organisationen nicht wie Menschen, sondern wie Maschinen behandelt (siehe dazu auch meinen Beitrag im Digital Transformation Blog⁷). Ein altes Denken ist ebenfalls oftmals vorzufinden, viel zu viele Medien und auch Führungskräfte noch in “Wertschöpfungsketten” denken anstatt in “Wertschöpfungsnetzen und Wirknetzen”, so wie es Frederic Vester⁸ entsprechend vor Dekaden bereits beschrieb und Ausstellungen dazu machte. Und was ich im Artikel ‘Netzwerkprozesse , Netzwerksysteme…’  hier auf dem Blog und auf meiner Website erwähne: “dass dies eben  keine Angelegenheit einer Software ist” wie bei den Piraten Liquid Feedback, das hat den Abgang sogar eher beschleunigt hat, weil die Grundlagen dazu kulturell gar nicht vorhanden und verankert waren, sondern es geht darum, eine gemeinsame Kultur der Menschen zu erzeugen, mit entsprechender Kohäsionskraft, Wertekern und Zielen von individuellen Menschen und auch Menschengruppen in sich zu vereinigen. Einen Idealismus der mit Realismus und Pragmatismus einhergeht, dem man gemeinsam folgen kann und vor allem freiwillig folgen will. Und zwar Ziele, welche wegweisend, zukunftweisend sind und auch in eine Zukunft führen. Derzeit scheint es eher so, dass wir Brücken ins Nichts bauen. Es geht darum eine Vorausschau als Basis einer Veränderung zu zeigen, (als Vorbild vorauszugehen) die es bis dato so nicht gibt. Ziele aufzuzeigen, welche neugierig machen und auch die Menschen faszinieren. Das wäre ein erster Schritt. Und es geht dann um höhere, übergeordnete Ziele, welche nicht über einzelnen Menschen, sondern über die ganze Menschheit hinausragen. Das kann sein, den besten Supercomputer zu bauen, der völlig neue Probleme löst. Die beste Lernstätte der Welt zu sein, die Menschen vereint, statt mit Anti-Vision (Anti-Atomkraft, Anti-Kapitalismus, Anti-Rauchen etc.) eine Organisation eher aushöhlt. Nehmen Sie beispielsweise das Ziel menschlicher “Freiheit”, welches in jedem Land kulturell ja etwas anderes bezeichnet und auch bedeutet. Filme wie “Braveheart⁹” mit Mel Gibson und “Spartacus¹⁰ mit Kirk Douglas” liefern dazu anschauliche Stoffe, Mythen und Legenden. Aber eben wie in diesen Filmen und der Jahrtausend alten Menschheitsgeschichte kommt es immer noch zu Unterdrückung, Machtmissbrauch, zur Abtrennung und Verhinderung von Vernetzung so dass viele Menschen von ihren Chefs mit ihren Potenzialen immer noch stark ausgebotet werden, weil die Manager und Führungskräfte eben noch in einer Zeit von gestern, des Managements im 19. und des 20. Jahrhunderts leben. Diese Gleichung gilt es aufzulösen mit Hierarchien, die stärker zu Netzwerkfunktionen fließender und flüssiger werden und damit auch flexibler und langfristig lebensfähiger. Macht abgeben und Intelligenz im sozialen System erzeugen.

Generationenfrage

Und auch dies gehört zur streitenden Generationenfrage und des Betriebssystems einer jungen Generation die zwischen Hierarchie und Netzwerk pendelt und höchst irritiert ist, wenn sie als Generation Y, und Z. in Inter-Netzen kollaborativ arbeiten und in einer Firma eintreten, indem das Betriebssystem streng hierarchisch ist. Dies erlebe ich auch immer wieder in persönlichen Gesprächen, man sagt dann zwar “Transparenz und Teilhabe seien wichtig ja”, leben es aber selbst nicht kulturell aus. Zuletzt habe ich dies beispielsweise in einem Dreier – Gespräch erlebt hier in einem Ministerium, wobei solche Institutionen es besonders schwer haben, weil sie ja auch ein Hybrid von Verwaltung, Bürokratie, Staat und Organismen, wie Menschen darstellen. Bei diesem Gespräch, wobei die Assistenz, die bei Gesprächen dabei sitzt, nicht eine einzige Frage stellte oder irgendwie aktiv teilhatte. Da weiß man dann, was die Stunde geschlagen hat. Natürlich kenne ich auch dort Ausnahmen. Und die Ausnahmen bestätigen dann nicht die Regel, sondern verweisen auf eine neue Regel! Wer eher Drill, absolutes Gehorsam und strenge Disziplin wünscht, der sollte besser zum Militär und den “Marines” gehen. Aber bitte nicht bei einer Firma, deren oberstes Ziel Kundengewinnung und Innovation sein sollte. Viele Unternehmen und auch Parteien haben diese Maximen leider etwas vergessen. Oder sie sind vor lauter Problemen aus dem Blickfeld und dem Radar verschwunden, sollten jedoch wieder dorthin zurückkehren, an dem Platz, ins Zentrum, der ihnen gebührt. Wer hier weiter graben möchte, was den Generationenkonflikt weiter definiert, welches sich die jüngere Generation wünscht, kann hier bei Philip Riederle¹¹ in seinen beiden Büchern fündig werden.

3. Auflösung von Identität und Strukturen: Wenn die oben genannten Demokratisierungsprozesse halbwegs gelingen, denn viele Führungskräfte haben das nie bewusst gelernt und wissen nicht wie das genau von statten gehen kann, sondern handeln mal mehr mal weniger intuitiv und haben sich das eher bei ihren früheren Vorgesetzen abgeschaut, so existieren auf dieser Suche auch zig Gruppenarten und -größen, Teamarten, Management-Modelle und Netzwerkarten, die es auch erschweren, was nun richtig sein könnte. Und diese Themen werden auch nur bedingt oder gar nicht in Business Schools oder normalen Wirtschaftsstudiengängen der BWL gelehrt. Eben so wenig welche analogen und digitalen Tools man wann und wie verwendet, um als Mensch produktiver zu werden. So beispielsweise in welchen Situationen, Interaktionen, Konstellationen und Kontexten mit Collaboration-Tools wie Atlassian, Sharepoint, Slack, Teams (MS), Trello, Wikis, Yammer, Zoom … etc gearbeitet wird, oder nicht. Dennoch ein Hoffnung existiert: Eine kleine Elite an Managern und Geschäftsführern, eine “Experimentier-Elite” so möchte ich sie einmal nennen, macht sich auf den Weg, weil sie merken, dass sie mit den derzeitigen Management-Innovationen (Management-Modellen), Management-Informationssystemen und auch mit ihren Maschinenparks nicht mehr weiterkommen und auch die explodierende Komplexität nicht mehr passend verarbeiten können.

Was uns wieder zum Thema führt; Dabei findet eine Auflösung der identitätsstiftender Strukturen gesamt heitlich in der Gesellschaft statt. Die Auflösung von Strukturen wird uns dazu auch noch gesellschaftlich beschäftigen, denn der Zerfall von Familien und gesellschaftlichen Verbänden wird sichtbar nicht nur in Kirchen, Handwerksverbänden, Parteien oder Vereinsstrukturen, die auch durch eine Verstädterung,  Vernetzungskopplung und Vernetzungsdichte auf globaler Ebene nicht mehr aufzuhalten ist. Durch Kooperation verschiedener Modelle, ob sie nun richtig oder falsch angewendet werden, wie Konglomerate, Konsortien, offene und geschlossene Collaboration networks und Communities finden wir auch sie in der “Organisation der Organisation”. Denn wenn wir koordiniert kollaborativ und kooperativ auf vertikaler Struktur in Netzwerken arbeiten, lösen sich die Firmengrenzen auf. Und wenn wir horizontal kooperieren lösen sich Strukturgrenzen auf. Das ist eine sehr hohe Anforderung an Leadership und Managementsystem, um das Team zusammenzuhalten. 

Was können wir tun?

Einerseits benötigen Sie eine langfristige und systematisierte visionäre Vorausschau in die Zukunft, die auf echten Mustern basiert (wie der Technologie, Konsumverhalten, Informationsströmen, der Demographie Entwicklung, Wirtschaft, Kultur und Geschichte eines Landes etc.) indem Sie systematisch nach Chancen suchen, wie:

• Diskontinuitäten, also Brüche in der Gesellschaft
• Demografische und soziale Veränderungen
• Anomalien und Singularitäten in Märkten und Strukturen
• Fehler in Abläufen und deren potenzielle Optimierung
• Neues Wissen, neue Kenntnisse und Erfahrungen sammeln; auch gegen den Bias Restraint der eigenen Meinung
• und nicht zuletzt auch Änderungen der Kommunikations-, Informations- und Konsumgewohnheiten, um Wahrnehmungsveränderungen sensorisch aufzuspüren

Andererseits in den Systemen Wirtschaft, Recht, Wissenschaft, Politik und Zivilgesellschaft kann man dem Zerfallen von Netzwerken und der zentrifugalen Kräfte auch entgegensteuern, wenn wir wie oben erwähnt uns mit Mitarbeitern und Kollegen auf gemeinsame Ziele einlassen und sich mit vielen Menschen auch einigen können: Kurz Attraktivität und Sinn als Ressource für Arbeit und Leben setzen. Und dieser Wert ist nicht zu überschätzen, denn Attraktivität, Intensität und Sinn in der Arbeit bedeutet eine zufriedene Arbeit. Und eine zufriedene Arbeit bedeutet ein zufriedenes Leben. Dafür bedarf es jedoch im Prozess der Trennung der Werte und Ziele auf einer normativen Ebene was ist den Menschen wirklich wichtig, worauf können sie sich einigen und auf der Prozess-und Strukturebene und zweitens wie kommen wir gemeinsam auch mit echtem tiefen Interesse der Menschen gemeinsam dorthin? Dies wird jedoch fast nie getrennt behandelt, sondern es werden oft Meinungen gegen Meinungen gestellt und dann gibt es natürlich Explosionen, zuletzt hier in Mainz bei der Diskussion des Gutenbergmuseum und deren Umbau. Dabei gibt es so viele Bürger-Initiativen wie nie zuvor, was ein Zeichen dafür ist, dass die sozialen demokratischen Systeme die Komplexität nicht mehr im ausreichenden Maße bewältigen können, unter Volldampf und Druck stehen und immer wieder explodieren, weil es um konfrontative Konkurrenz und Machterhalt und nicht um kreative Kooperation geht. Ein Riesenproblem hierbei ist das Managementsystem, welches keine klaren Entscheidungsstrukturen aufweist, in Gegensatz zu Unternehmen der Wirtschaft. Wenn da Wirtschaftsrepräsentanten mit Politikern überall sitzen, ist es natürlich schmerzhaft und auch quälerisch den Diskurs und Dissens zum Konsens auszuhandeln. Dabei geht es doch weniger um Positionen, die trennen, sondern um Prozesse, die vereinen. Dafür benötigen wir jedoch andere Architekturen der Arbeitsprozesse. Dabei ist Partizipation der einzige Weg möglichst viel Intelligenz einer Firma, einer Stadt oder eines Systems einzuspeisen, man muss nur wissen, wie die Anordnungsbeziehungen dazu sind.

Wenn man den Menschen sagt, dass sie sich beteiligen sollten und nimmt dann die Ideen nicht auf und verarbeitet sie auch nicht strukturell, fahren die Projekte eben an die Wand. So entsteht eine lose-lose – Situation. Und das Vertrauen wird verspielt bei Mitarbeitern in Firmen und auch bei den Bürgern. Dies gilt es jedoch zu verhindern, sonst wenden sich Menschen ab, kündigen, oder wählen nicht mehr oder eben andere Parteien. Hier gilt es sich auch die Frage zu stellen, bin ich persönlich bereit mich auf ein anderes System als der reinen Machtposition einzustellen? Ich bekomme mittlerweile mehr Zuspruch, weil die Leute es ein wenig satt haben immer im Konkurrenzgedanken zu kämpfen, sondern auch Unterstützung bekommen wollen und kooperativ handeln wollen, selbst in der Politik. Sie finden aber oftmals alleine die Wege und Prozesse für diesen notwendigen Paradigmenwechsel nicht. 

Warum lösen sich identitätsstiftende Strukturen auf, oder warum nicht? Zwei Beispiele

Bleiben wir einmal bei der Auflösung von identitätsstiftenden Strukturen, z.B. einer Wirtschaftsorganisation: Stellen Sie sich einfach vor, Sie arbeiten jahrelang in einer Firma, die Cellphones (neudeutsch: Handys) produziert. Dies ist Firma I1 und Sie kooperieren mit einer anderen Firma nennen wir sie I2 nun nicht mehr in einer Abteilung, sondern in einem Netzwerk I3 an einem neuen gemeinsamen Ziel, einem Supercomputer, einen Quantencomputer. So arbeiten Sie letztlich in diesem gemeinsamen Netzwerk an diesem gemeinsamen Ziel mit I1 und I2 auf I3Ziel zusammen. Sie verlassen damit schrittweise Ihr Raumschiff I1 um eine neue Welt zu erschaffen, hier die Erschaffung und Gestaltung des Quantencomputers. Wenn Sie jedoch vorher bei der Firma I1 das Thema Cellphones jahrlang bearbeitet hatten und die Firma so im Markt auch assoziiert wird, so ändert sich die Identifikation allmählich und manifestiert sich entsprechend in Ihrer Persönlichkeit, Position und im Prozess der Mitarbeiter. Man arbeitet dann nicht mehr bei der Firma I1 altes Muster 1 Cellphones, sondern im Netzwerk am Quantencomputer und dies Änderung ist dramatisch und nicht immer menschlich und strukturell genau antizipiert. Nehmen wir z.B. ein zweites Beispiel die Firma Space X von Elon Musk¹².  Hier jedoch etwas anders: wir verlassen das Raumschiff Space X auf der Erde und erkunden einen neuen Planeten, nämlich den Mars. Wenn wir bereits in Richtung Mars sind, bedarf es eine völlig andere Denk- und Handlungsweise anzunehmen, weil alte Regeln der Temperatur, Geschwindigkeiten und Abläufe auf der Erde im Weltraum als Zwischenort zum Mars und einer anderen Gravitation eben nicht mehr gelten. Das alte Ziel ist jedoch das neue Ziel: Die menschliche Erkundung und Besiedelung des Mars. Und daher bleibt die Ziel – Identität (auch der Sinn und die Attraktivität im eigenen Kontext und die Fragen zu beantworten: “warum arbeite ich hier, warum ist das jetzt attraktiv sinn-voll für mich?) weitgehend erhalten. Da aber immer stärker kooperiert wird, lösen sich auch Identitäten auf mit alten Zielen auf, die jahrelang stabilisierend wirkten. Ein gutes Beispiel ist das Wort “Innovationskultur”, eines meiner Vorträge in der Vergangenheit. Innovation bedeutet Instabilität (von einem Status, der stabil ist in einen instabilen Status zu einem stabilen Status) während der Begriff Kultur stabilisierend wirkt. Was eine Kultur ausmacht Wertekern und Ziele (z.B. Innovation, Kundenfokus, Teamarbeit….) Das heißt sie benötigen die passend Kultur für sich und die Gruppe, Organisation für die Innovation in der Organisation. Ist diese Kultur nicht vorhanden, müssen Sie diese durch indirekte Rahmenbedingungen und den Menschen erzeugen. Beispielsweise duuch das bewusste Teilen von vorhandenen Informationen untereinander.

Leistungsfähigkeit erhöhen

 Was erreicht werden soll in beiden Fällen des Quantencomputers und der Besiedlung des Mars, und was beiden tatsächlich gemeinsam ist, ist die Leistungsfähigkeit zu erhöhen. beispielsweise durch Diversität, Multiplizität, Interdependenz, der Menschen, ähnlich der Natur und Evolution. Und auch eine starke Interdisziplinarität, um die gewaltige Komplexität, die auf Menschen einströmt, besser, schneller und passender zu verarbeiten. Die Struktur wird auf ein Ziel hin angepasst und entwickelt im Gegensatz zu einem politischen Arbeitskreis, der immer ähnlich von der Struktur bleibt, egal welches Problem da kommt. Außer der Leitende des Arbeitskreises ändert die Prozesse und stellt sie auf den Kopf, dass alle produktiv mitwirken können, mit Verantwortung, worüber ich etwas später noch etwas sagen werden. Und wenn Sie viele Personen mit Kompetenzen haben, die unterschiedlich sind, sowie auch die dazugehörigen Prozesse, die Kultur, die strategische Intention und die strategische Struktur, dann können Sie die Komplexität passend verarbeiten, hin auf die Leistungsfähigkeit und im letzten Beispiel des Mars dort auf Lebensfähigkeit. Dabei ist sich anderen Disziplinen zu öffnen, eine äußerst relevante Fähigkeit. Was wir derzeit beim SARS V2-COVID 19 Thema spüren. Nehmen Sie einmal das etwas außergewöhnlich komplexe Beispiel der Wettervorhersage. Dort arbeiten Meteorologen, Mathematiker und andere Spezialisten mit Expertenteams für Satellitendaten (siehe dazu auch die Firma TruSat im Internet¹³) zusammen. Die Europäer haben versucht, diese verschiedenen Disziplinen miteinander zu verbinden, indem sie Informationsmanager als Vorgesetzte beschäftigen. Die USA dagegen setzen Leute schon sehr früh im Rotationsverfahren ein. Stellen Sie sich einmal vor, ein Doktor der Meteorologie hat für drei Jahre den Vorsitz in einem Team, das an einem neuen mathematischen Modell für Hurricanes arbeitet. Er ist kein Mathematiker, aber er lernt  die Arbeitsweise von Mathematikern, er lernt, wie Mathematiker denken, was sie annehmen, was sie ausschließen, wo ihre Grenzen liegen. Durch diese Kombination einer adaptiven Übersetzung und der Offenheit ist die Treffsicherheit der USA zu Sturmwarnungen dreimal so genau wie die der Europäer.

Interdisziplinarität

In mehreren Disziplinen beheimatet zu sein hat an sich auch Vorteile, denn wenn Sie die Möglichkeiten besitzen zwischen Biologie, Informatik, Physik, Psychologie, Philosophie, Sprache und Technik hin- und herzuspringen und mehreren Sichtweisen zu verarbeiten, dann gewinnen Sie hier deutlich an Leistungsfähigkeit. Schauen Sie sich dazu einmal Ron Howard¹⁴ Dokumentation zum Mars an, die Partizipanten im Netzwerk und Protagonisten in ihrer Rolle im Film verfügen alle über Kompetenzen in mindestens zwei Primärdisziplinen. So beispielsweise ein Pilot der als Ingenieur (evtl. an Reparaturen) arbeiten kann oder die Kollegen und Kollegin, die sowohl in der Physik wie auch der Biologie gleichzeitig Kompetenzen besitzen. Menschen, die dies leisten, Exzellenz in mehreren Gebieten, werden vor allem immer und überall Arbeit finden, nicht nur auf der Reise zum Mars, auch hier gerade auf der Erde, wo immer deutlicher Komplexität musterbildend und nicht trivialisierend verarbeitet werden sollte.

Überlebensfähigkeit – evolutionäre Fragen

Gehen wir nun etwas tiefer in die Überlebensfähigkeit und Planbarkeit von menschlichen Horizonten in die Welt hinein, und verstehen wir das vorher Gesagte, also dass organisierte Komplexität mit organisierter Vernetzung einhergehen sollte, mit Demokratisierungsprozessen und dass diese Demokratisierung und Kooperationsprozesse auch zur Auflösung von identitätsstiftenden Strukturen führen, dann scheinen die wirklich großen Probleme und Ängste nicht so stark mit der eigenen Identität, gar im nationalstaatlichen Denken zu verorten zu sein. Vielmehr geht es derzeit um die derzeitige Unprognostizierbarkeit von Zeitstrukturen und eine menschlich allgemeine Unsicherheit in die Zukunft. Und nun, wenn wir diese Punkte uns einmal bewusst gemacht haben, können wir in diesem Kontext auch folgende Fragen stellen: “Wie kommen wir da wieder heraus? Wie können wir das Boot in diesem Seegang und ungewissen Untiefen herumreißen? Wie können wir beispielsweise normative und prozessuale Strukturen entstehen lassen, die sowohl Zukunftsunsicherheit vermindern, während sie zugleich  Zukunftschancen vermehren? Wie können wir wieder nach anhaltender europäischer Massenarbeitslosigkeit und in einem Niedergang der weltweiten Wachstumswirtschaft durch Überkapazitäten und einer Überfülle von Produkten -in einer nicht mehr vollends funktionierenden Weltwirtschaft – sowohl das Individuum mit Gruppen menschlich, und Geschäftsmodellen materiell in die Gesellschaft so innovativ in Zukunft hineinverweben, dass Kognition & Intelligenz, Emotionalität & Rationalität, und Produktivität mit Sinn als Ressource in den Organisationen der entwickelten Ländern entsteht? Wie  Entwicklung und Wohlstand in nie zuvor gesehen Maße erreichen, und auch dafür sorgen, dass dies entsprechend passend unternehmerisch institutionell exekutiert wird?

Und einige Antworten darauf habe ich ja schon weiter oben angedeutet und explizit genannt. Es geht letztlich  -wie Sie sicher ahnen werden- und wie im letzten Artikel hier bei Spektrum Scilogs bereits beschrieben um Netzwerkprozesse als Muster von Leben, Intelligenz, und Ordnungsbildung als vernetzter Organismus in der Organisation des 21. Jahrhunderts. Es gilt hierbei Prozesse für Strukturen zu erschaffen und zu gestalten. Prozesse, die musterbeobachtend und musterbildend mit Menschen und später Maschinen sind und die Kognition und Intelligenz in die Systeme so hinein organisieren, dass die Systeme auch wirksam funktionieren. Ein anderes anschauliches Beispiel -TruSat wurde aktuell genannt- ist die NASA, die hier mit der Boden- und Luftkontrolle eine Management-Innovation geschaffen hat, weil sie wussten, dass dies nur gemeinsam vereint vernetzt und nicht verteilt gelingt. Auch das bestehende Projektmanagement ist erstmals in der NASA entstanden, wovon wir heute noch wissentlich zehren, nur in etwas überarbeiteter Form. Was wir jedoch heute stärker dringend benötigen ist die Erschaffung von Innovationen auch in Form von sozialen Innovationen und strategisch strukturierten Vernetzungen, um die anstehenden komplexen Probleme langfristig wirksam mit den Eigenschaften der Menschen aufzulösen. 

Rechte und Verantwortung, Verteilung und Innovation

Wir benötigen dazu weniger die Thematik der Menschenrechte und der Verteilung, sondern mehr aktive Verantwortung und mehr Innovation. Dabei bleiben Rechte, gar Menschenrechte natürlich weiter wichtig, verstehen Sie mich bitte nicht falsch. Aber die Aktivität und Aktivierung und Mobilisierung von Menschen geschieht nicht durch Rechte, sondern durch die aktive Übernahme von Verantwortung. Sir Geoffrey Vickers¹⁶ war es, der darauf  hingewiesen hat, dass es ein Versagen der Kommunikation und Kommunikationsteilnehmern zwischen Staaten und Regierungen, Religionen, Kulturen, Gruppen und auch den Generationen gibt und dass der Rechtsanspruch eher ein statisches und defensives, strukturell empfundenes Konzept darstellt. während die Übernahme von Verantwortung schöpferische Teilnahme an der Gestaltung der Menschenwelt bedeutet. Peter Drucker¹⁷ schrieb einst, dass “in der Phase des Niedergangs und dessen menschlicher Reflexion, die ganze Ordnung menschlichen Wissens in Betracht gezogen werden sollte.” und im Bereich der  Innovation: dass eine erfolgreiche Strategie sich weniger auf das konzentrieren sollte, was es schon gibt als das, was noch kommt. Der Kontakt der Manager zur ihren Kollegen, zu ihrer Organisation und zu ihrem Netzwerk wird in Zukunft immer stärker von Informationen abhängen. Mit anderen Worten, nur wer über Informationen verfügt, kann sein Wissen einsetzen.”

Und wir benötigen dazu auch eben die entsprechenden Prozesse, nicht der Hierarchie alleine der Top Downs-Kommandos, damit erreichen Sie nur 50% der Leistungsfähigkeit. Es geht auch nicht so sehr um mehr Button Up-Bewegung, sondern sie benötigen tatsächlich alle Varianten und Gegenströme in diesen Verfahren und Kontexten. Das ist auch kein Widerspruch, sondern Netzwerk und Hierarchie bezeichnet zwei verschieden Zustände in einem gemeinsamen sozialen System mit Varianzen. Diese können sich gegenseitig ergänzen im Spannungsfeld von Konkurrenz und Kooperation und sagen wir mal mit höherem Auflösungsverhalten High Definition. HD² bedeutet Hierarchie und Disziplin, Handlungsfreiheit und Demokratie in einem System der Selbstorganisation. Hierzu benötigen wie die Anreize und Prozesse, die Eigeninitiative mit Eigenverantwortung freisetzen und diese menschlich auslösen. Und in dieser Verantwortung benötigen wir ein hohes Maß an Ehrlichkeit, Offenheit, Wachsamkeit und Experimentierfreudigkeit um weiteres Lernen zu garantieren. Und nicht zuletzt auch eine gewisse kompetente Bescheidenheit, um zu überzeugen, denn wir stehen hier nicht vor schwierigen, sondern vor Titanen-Aufgaben, die viele Jahre, ja vielleicht Jahrzehnte benötigen werden, deshalb traut sich kaum jemand daran heran. 

Intelligente Systeme  

Und so gilt es folglich nicht immer selbst klug und weitsichtig zu denken und zu handeln, das reicht bei weitem nicht mehr aus. Sondern die Klugheit von Teams und Netzwerken stärker -nicht als Kommandant noch Kontrolleur zu überwachen- sondern stärker als “Coordinateur”, Impulsgeber und Dirigent zu moderieren. Und  sich selbst aus der Gleichung ein wenig zurückzunehmen, damit das System sich evolutionär und intelligent entwickeln kann. Ähnlich wie das Alfred P Sloan¹⁸ bei der erfolgreichsten Firma der Welt tat oder Harry Truman als Präsident als er kluge Leute nach ihrer Perspektive fragte, wie dies seine Minister so sehen. Diese Personen fehlen uns derzeit. Aus ihre zeitlosen Prozessen können wir jedoch lernen. Zweitens geht es darum soziale Systeme mit technischen Systemen so strukturell zu vernetzen, dass echte, natürliche Intelligenz im System in einer Welt der Organisationen entsteht und freigesetzt wird, und erst im zweiten Schritt -wenn erforderlich- künstliche Intelligenz künstlich hinzugefügt und ergänzt wird. Und zwar ohne die echte Intelligenz, ähnlich einem Vakuum, zu ersticken. Und da stehen wir auch noch am Anfang einer großartigen Entwicklung. Wir befinden uns damit auch im Spannungsverhältnis einer hochkomplexen Materie des “Condorcet Jury Theorems” und des Cap Theorems. Das Condorcet Jury Theorem sagt vereinfacht aus, dass gehaltene Informationen im Zuge einer gemeinsamen Entscheidungserkenntnis klug und passend prozessual gemeinsam verwertet werden sollten und mit vielen Personen Entscheidungen auf eine breitere und effektive Grundlage gestellt werden können, als wenn dies eine einzige Person leistet. Beim CAP Theorem (Consistency, Availability und Partition Tolerance) in der Informatik geht es dabei um den Umstand dass in dezentralisiert verteilten Systemen immer nur zwei Eigenschaften kombiniert werden können. Hierbei sollte man auf die Stärken der Systeme achten.

Fußball als Beispiel für Varianz und fließender strategischer Wechsel

In einem weiteren Schritt geht es darum, zu überlegen und zu wissen, wann, wie, warum wir etwas tun, sodass wir das Richtige auch richtig tun. Dies geschieht meist nicht, weil die Varianz der Kompetenzmuster und der Wechsel der Varianz der Verhaltensmuster bei Menschen oft fehlt. Es geht also nicht um richtig oder falsch binär, O und 1, sondern erstens das Spektrum der Kompetenzen und Verhalten und dann Varianz in den Verhaltensmustern von Menschen und Organisationen mit entsprechender Verarbeitungsgeschwindigkeit und Verarbeitungskapazität auszulösen. Also auch der Frage wie schnell kann ich im Denken und Handeln umschalten. Es geht darum, zwischen den menschlichen Verhaltensmustern flexibel umzuschalten. Hierarchie, Kooperation und Heterarchie zuzulassen und wenn nötig von den verschiedenen menschlichen Generationen zu erlernen. Das heißt wir sollten einerseits in der Lage sein, eine Rede in der Wirtschaft und Politik vor der ganzen Mannschaft zu halten, andererseits kooperativ sich in die Netzwerke einklinken, wobei wir nur einer von vielen sind. Ergo, das Internet löst nicht die Hierarchie auf, vielmehr wird die Definition spezifischer. In der Zukunft sollten wir zumindest diese drei Basis-Stadien zu erlernen und zu beherrschen. Es ist wie im Sport, sie können Bayern München mit hohen Variabilitätsmöglichkeiten in der Strategie nicht gegen Hintertupfingen spielen lassen, sondern gegen einen Gegner aus der 1. Bundesliga wie eben Dortmund, Eintracht Frankfurt, Mainz05 etc… die auch gegengleiche Varianz, Dynamik, Komplexität und strategische Adaptivität besitzen. Es geht nicht nur um das Wissen und die Bandbreite meiner Strategie im Fußballspielen, sondern auch wie flüssig  ich meine Mannschaftsstrategie- Werkzeuge einsetzen und wechseln kann. Es ist ähnlich wie in einem Videospiel, wie schnell kann ich Waffen wechseln, von Schrotflinte (breit), Ziellasergewehr(fern) oder Plasmakanone (schnell ohne nachzuladen), um das nächste Level zu erreichen. Oder wie im Film Terminator 2¹⁹ der T-1000 Terminator mimetisch sich organisch amorph in Metall verwandelt, um sich anzupassen und seine Ziele unnachgiebig zu erreichen.  

Woran hängt die Leistungsfähigkeit von Organisationen? an der Strategischen Innovation, gar am Geschäftsmodell?

Fehlanzeige! Wenn man den besten Spitzen-Vordenkern ein wenig folgt, wie Peter Drucker (Analyse der Gesellschaft) John Kotter (Change), Marvin Bower (Führung), Michael E. Porter (Wettbewerbsfähigkeit) Clayton M. Christensen (Disruption), Gary Hamel (Management-Modelle), Fredmund Malik (Management-Kybernetik), Markus Schwaninger (intelligente Organisation) und Peter Kruse (Netzwerkintelligenz) etc… so befinden wir uns in einen Übergang von der Konkurrenzfähigkeit zur Kooperationsfähigkeit zur Komplexitätsfähigkeit in einer Komplexitäts- und Netzwerkgesellschaft. Und wie bewegen uns eben von Geschäftsmodellen in Richtung Managementmodellen zu Netzwerkmodellen die zukunftsfähig sind und auch Zukunft in die Menschen, die Organisation und “menschlicher Organisation“ bringen. Ähnlich einer M-Theorie (die Steigerung der Superstring Theorie) hier eben modifiziert: von Menschen und der Matrix von Märkten, Management-Innovationen, Megatrends und Mustern dazwischen. Netzwerktätigkeiten für die Komplexitätsverarbeitung, gepaart mit sozialen Kompetenzen werden somit das wirksamste Instrument der Organisationen im 21. Jahrhundert im weltweiten Wettbewerb werden, davon bin ich überzeugt.

Es geht um die Leistung und Bedeutung hierbei von Beziehungsstrukturen und deren menschliche wie prozessuale Kompetenz darin. Die Last muss dorthin wo die Leistung sitzt, analog zum Ohmschen Gesetz. Oder eben wie einem Quantenprodukt, dem Laserstrahl, der in eine Richtung blitzschnell mit enormer Strahlkraft sendet. Nur müssen Sie die Anreize und Abschreckungen indirekt in die menschlichen Systeme hinein organisieren, wie das eben Lou Gerster CEO²⁰ von American Express kommend bei der IBM in den 1990er Jahren auch geleistet hat. Das passiert nicht von selbst! Und das ist intellektuell nicht nur sehr anspruchsvoll (wann machen wir was und mit welchen Netzwerksystemen), sondern bedarf sehr hoher emotionaler und intellektueller Energie in Richtung Selbstorganisation der Systeme: netzwerkartig neuronal, sozial und technisch zu verarbeiten. Und auch beim Chef eben loszulassen, die Mitarbeiter stärker kommen zu lassen, sie produktiv werden zu lassen und nicht permanent zu kontrollieren. So wie es Peter Drucker sah, “die Stärken der Menschen zu erkennen, zu fördern und die Schwächen zu vernachlässigen, das ist Management.” Leider wird dies noch oft vermieden und umgedreht. Mitarbeiter werden die Schwächen vorgehalten und die Potenziale auch nicht befreit und prozessual in den Managementsystemen befördert, so wie es auch einst Marvin Bower sah und Gary Hamel sieht. Aber wir haben keine Wahl, wollen wir die wirklich großen Aufgaben unserer Zeit ernsthaft wirksam lösen und nicht nur kurze Atempausen schaffen so dass Probleme, wie derzeit mit doppelter Wucht zurückkommen, wie wir es bisher hauptsächlich technisch, statt kulturell versucht haben. Mit falsch eingesetzter Technik bringen wir die Katastrophe näher und die Systeme kollabieren schneller.

Aufbruch in eine neue Ära der Architektur der Arbeit

Wir stehen also nun an einer Schwelle zum Aufbruch in eine neue Ära der Architektur von Arbeit. Und haben nun die großartige die Chance die alte Welt ein Stück weit hinter uns zu lassen und eine neue, dritte Welt gemeinsam zu erschaffen. Wir sollten uns auf jeden Fall auf die Reise in die Zukunft aufmachen und von unseren Bänken aufstehen und unsere Komfortzone verlassen, wie es der überragende Steve Jobs²¹ formulierte um “eine Delle ins Universum zu hauen”. Oder John F. Kennedy²² mit seiner Rede zur Mondlandung sagte, einen Mann zum Mond und sicher wieder zurück zu bringen im Laufe dieses Jahrzehnts.” Was wir auf jeden Fall dazu benötigen ist meiner Meinung nach eine Art “energieerzeugender Meteorit” der in bisher unbekannten Maße Kräfte mit Prinzipien und Prozessen freisetzt und Potenziale von Personen so optimal abschöpft, dass wir diese Titanen-Aufgabe erfolgreich für die Zukunft der Menschheit hier auf der Erde auch wirkungsvoll meistern. Es wird nur den wenigsten entwickelten Ländern auf dieser Welt gelingen, solche partizipativen Systeme in Richtung Entwicklung der Demokratisierungsprozesse zu entwickeln. Aber wir dürfen hier und jetzt nicht kapitulieren. Wir sollten vielmehr Hoffnung schöpfen und vorausgehen. Dafür müssen wir ein Gefühl entwickeln nicht der Moral, auch nicht wer Recht hat, sondern gemeinsam zu schauen und abzuwägen was richtig sein könnte.  Mit gemeinsamer Verantwortung. Wir sollten dazu von unseren Bänken und Stühlen aufstehen und voran in die hoffnungsvolle Zukunft gehen. Dazu müssen wir Orte erschaffen, wo wir lachen und lernen und das System auf den Kopf stellen, kurz: die Wettbewerbsregeln umzuschreiben. Wir haben nun die Chance die Zukunft gemeinsam neu zu gestalten und sollten damit auch anfangen. Die Zeit ist reif.

Quellen-Nachweise:

1 Anstatt auf oftmals makroökonomische Strukturen, mikroökonomische Strukturen für die Leistungsfähigkeit von Ländern ansehen, Michael E. Porters “Diamond Theorie“ Wettbewerbsstrategie: Porter, Michael E.: The Competitve Advantages of  Nations, Free Press, New York 1998, Page 9

2 deutsche Genies in ihren Fachgebieten: alphabetisch. Die weniger bekannten Personen stehen hier mit Klammerverweis und Inhalt ihrer Erfindung: Theodor W. Adorno, Manfred von Ardenne (Fernsehen), Johann Sebastian Bach, Oskar Barnack (Kleinbildkamera), Emil Berliner (Grammophon), Max Born (Quantenmechanik), Robert Bosch (Zündkerze), Karlheinz Brandenburg (MP3-Format), Reinhold Burger (Thermosflasche), Bertolt Brecht, Rudolf Clausius, Marie Curie, Gottlieb Daimler, Rudolf Diesel, Karl Drais (Ur-Fahrrad & Schreibmaschine), Albrecht Dürer (Malerei& Mathematik, in der Malerei auch unter den 10 bekanntesten Malern: Otto Dix, Max Ernst, Caspar David Friedrich, Hans Holbein, Anselm Kiefer, Paul Klee, Franz Marc, Emil Nolde, Gerhard Richter…) ; Daniel Gabriel Fahrenheit (Messinstrumente),  Carl Friedrich Gauss, Heinrich Göbel (Glühbirne), Otto von Guericke (Vakuum), Johannes Gutenberg, Otto Hahn (Kernspaltung), Samuel Hahnemann (Homöopathie), Felix Hoffmann (Aspirin), Werner Heisenberg, Immanuel Kant, Gottlob Keller (Papier-Rohstoff), Johannes Kepler (Astronomie & Algorithmen), Robert Koch (Bakteriologie), Gotthold Ephraim Lessing, Otto Lilienthal (erster Fliegerei & Gleitflugzeuge), Hans Lipperhey (Fernrohr, Brillenmacher), Martin Luther, Maria Goeppert Mayer (Magische Zahlen), Gregor Mendel, (Genetik), Julius Lothar Meyer (Periodensystem), Friedrich Nietzsche, Hermann Julius Obert (Raketentechnik), Hans von Ohain (Düsentriebwerk), Max Planck, Hasso Plattner (SAP-Software CRM), Philipp Reis (Wegbereiter zum Telefon), Conrad Röntgen, Friedrich Schiller, Werner von Siemens, Levi Strauss, Carl Zeiss, Konrad Zuse (Computersystem Hardware) etc. Quelle: WikiPedia abgerufen am: 23.04.2020

3 King, Martin Luther: “I have a dream“ 28.08.1963 vor dem Lincolm Memorial (Marsch auf Washington für Arbeit und Freiheit), Rechte Zitate: EMI Publishing

4 Malik, Fredmund: Navigation in Zeiten des Umbruchs, Campus Verlag Frankfurt am Main 2015, S. 56

5 Castells, Manuel: Der Aufstieg der Netzwerkgesellschaft, Springer, 2017, S. 423, S. 500

6 Kruse, Peter im Telefonat 19.Mai 2015, Website: https://www.nextpractice.de/kruse/ abgerufen 23.4.2020, YouTube: Peter Kruse: Die Führungsmacht ist erschüttert 21.Januar 2014, https://www.youtube.com/watch?v=01Lb78hJcME, abgerufen am 24.4.2020

7 Digital Transformation Blog. https://www.reinstil.de/Blog

8 Vester, Frederic: Neuland des Denkens, dtv Deutscher Taschenbuch Verlag, 1993, S. 23

9 Braveheart: USA 1995, Produktion: Icon Entertainment, 20th Century Fox, Regie: Mel Gibson

10 Spartacus: USA 1960, Produktion Kirk Douglas, Regie: Stanley Kubrik, Drehbuch: Dalton Trumbo

11 Riederle, Philip: “wie wir arbeiten und was wir fordern” – die digitale Generation revolutioniert die Berufswelt, droemer Verlag 2017;Riederle, Philip: wer wir sind und was wir wollen: Knaur Verlag 2013

12 Elon Musk, Space X eb. da

13 TruSat, im Internet: https://www.trusat.org

14 Howard, Ron: Mars Series, 2016, National Geographic; Produktion: Image Entertainment, Radical Media, Regie: Everado Gout

16 Vickers, Geoffrey: Value Systems and Social Processes, Penguin Books, England, 1968, S. 97

17 Peter Drucker: Management im 21. Jahrhundert, Econ Verlag Frankfurt am Main 1999, S. 177, S. 227 

18 Sloan, Alfred P.: My Years with General Motors, Doubleday Books 1964

19 Terminator 2: USA 1991, Regie James Cameron: Sound Design- Die kunstvolle Gestaltung des Filmklangs; Blitz, Dominic: Digital Production 2.2002, S. 201-202

20 Gerstner, Lou: who says Elephants can’t dance? Harper Business 2002, S. 182-184

21 Steve Jobs : Zitate: Wir sind hier um eine Delle im Universum zu hinterlassen; kultur-port.de, zuletzt abgerufen am 22.04.2020: Eine Kerbe im Universum hinterlassen, Filmrezension; Tagesspiegel:6.10.2011 Nachruf wie Steve Jobs die Welt veränderte-und sich selbst:

22 Kennedy, John F. : Mondlandung, Rede 25.5.1961, Blitz, Dominic: Wettlauf zum Mond, Länderwettbewerb zwischen der USA und der Sowjetunion: alte Website Innospective 2012; Wikipedia Apollo Programm, abgerufen 21.4.2020 www.welt.de/vermischtes/article/171571843/ Als-JFK-sich-vornahm-die-Sowiets-im-All-zu-besiegen.html; abgerufen am 23.04.2020