Wir sehen am Ende eines turbulenten und bewegenden Jahres, dass es nicht mehr allein um Kraft und Energieübertragung, wie die letzten 400 Jahre in der Physik und Technik geht. Vielmehr geht es heute um komplexe, adaptive Netzwerke in verschiedenen Bereichen der Informationsaufzeichnung, Informationsübertragung, Informationsverarbeitung, Informationsspeicherung und der Informationsverwaltung. Und hierbei steht der Mensch und nicht die Maschine im Mittelpunkt. Und da der Mensch zum Kulminationspunkt als Wissensträger geworden ist, verändert sich die Gleichung der Produktion, wenn er selbst im Zentrum dieser Produktionsgleichung als Wissensträger steht.

Dabei sind Menschen nicht nur Träger und Übertrager von Informationen, sondern sie erzeugen in Netzwerken auch eigene und neue Informationsmuster in einer veränderten Systemarchitektur von Information. Menschen und Medien verändern die Ökonomie, Ökosysteme und die Gesellschaft. Und so befinden wir uns im 21. Jahrhundert von der Konkurrenzfähigkeit und der Konkurrenzökonomie stärker in einem Übergang in die Kooperationsfähigkeit und Kollaborationsökonomie, der Kreativitätsökonomie und einer Komplexitätsökonomie, die vor Jahren in diesem Ausmaß und Reichweite so noch nicht existierte. Denn ob eine Organisation, eine Regierung und ein Kontinent erfolgreich ist, hängt nicht nur von der Konkurrenzfähigkeit ab, sondern auch wie kreativ Menschen als Wissensträger mit Kooperationsmodellen, Kollaborationsmodellen und der Komplexitätsverarbeitung mit Informationsprozesssystemen umgehen.

Nach Gruppen und Teams kommen immer stärker Netzwerkprozesse, Musterbeobachtung, Mustererkennung und Musterbildung sowie nach der Alchemie und Kybernetik die Netzwerkprozesssysteme als verbindende Ergänzung mit entsprechend “arithmetischer Architektur” für ein neues Informationsuniversum hinzu. Wir erkennen allmählich, je stärker sich die Welt hochgradig um uns herum vernetzt und globalisiert hat, desto stärker sollten die Menschen auch Organisationsformen der Vernetzung mit gestalten und nutzen. Und es geht dann konsequenterweise auch um ein vernetztes Denken in einer vernetzten Welt.

Was wir aber noch sehen und oft noch in den entwickelten Ländern der Erde vorherrscht, ist ein verteiltes 20. Jahrhundert-Denken in Einzeldisziplinen, anstatt mehr in die Richtung einer umfassenden vernetzen Alchemie, Kybernetik und Netzwerkprozesssystemen und uns mehr an der Natur und Biologie zu orientieren, einem gehirngerechten Denken und Lernen und unsere Handlungen entsprechend an der Umgebung und Evolution adaptiv zu orientieren. Warum sollten wir dies tun? Nun ganz einfach, um die Informationsimpulse und Informationsflüsse, die tagtäglich auf uns einströmen, besser zu verarbeiten. Und die Frage ist dann: “Wie entstehen denn Übergänge hierzu, beispielsweise von einer alten Weltsicht in eine neue Weltsicht?”

Vom alten zum neuen Weltbild gelangen

Ein anschauliches Beispiel hierzu ist das ptolemäische Weltbild, welches bis zum 16. Jahrhundert im Zentrum einer Welt gestanden hat und etabliert war. Dabei stand die Erde im Zentrum des Universums. Und dabei bewegten sich die Sonne, Mond, Planeten und Sterne auf konzentrischen Bahnen um die Erde herum. Mathematisch ausgeklügelte Analysen und Modelle wurden entwickelt, um astronomische Ereignisse auf der Grundlage des ptolemäischen Modells genau vorherzusagen. Erst als Kopernikus und Kepler feststellten, dass die Gleichung mit ihren Funktionen konsistenter und kohärenter erschien, wenn die Sonne an die Stelle der Erde als Zentrum trat, kam es zu einem Denk- und Paradigmenwechsel.

Berthold Brechts Theaterstück: Galileo Galilei  Berthold Brecht beschreibt hierzu in Das Leben des Galileo Galilei genau diese Schwierigkeiten von einem alten Weltbild in ein neues Weltbild zu gelangen. Aber während Galilei damals versuchte seine Lehre den Professoren nahe zu bringen und sie mehrmals aufforderte durch sein Fernrohr zu schauen, weigerten sie sich, weil sie die alte aristotelische Wissenschaft repräsentierten. Die Gelehrten waren nicht bereit sich für neue Lehren geistig zu öffnen. Ganz im Gegenteil: sie stützen sich auf die Autorität des großen Aristoteles und der Kirche. Galilei, der lediglich die Wahrheit zeigen möchte und die Wissenschaft für das Volk zugänglich machen will, wird nicht akzeptiert. Das Thema der Szene ist die alte Lehre des Aristoteles gegen die neue Lehre des Galilei. Das kopernikanische Weltbild gegen das ptolemäische Weltbild. Beide treffen erstmals aufeinander und stehen symbolisch für eine Ablehnung für das Neue. Zugleich stehen sie für den Aufbruch in eine neue Welt. Bekannt ist, dass zu jeder Zeit Wissenschaftler jeder Disziplin eine Reihe gemeinsamer Vorstellungen über die Welt und Theorien für die jeweilige Epoche besaßen. Und dies stellte die Gesamtheit dieser Vorstellungen für das vorherrschende Denkmodell dar. Die Wissenschaft geht innerhalb dieses Modells gewöhnlich ihren geordneten Gang genau aus diesen gemeinsamen Überzeugungen. Versuche werden dann oft innerhalb der Grenzen dieser Überzeugungen ausgeführt. Fortschritt erfolgt also eher in kleinen, inkrementellen Schritten. Hat ein Sinneswandel jedoch erst einmal begonnen, so nehmen die Dinge einen beschleunigten und spannungsgeladenen Verlauf. Die Menschen sind emotionalisiert und aufgebracht. Eine Flut neuer Entdeckungen (wie damals Kepler und Galilei) bestätigen das neue Denksystem und es kommt zu einer Art Revolution im Denken, Lernen und Handeln. Gibt es dazu Beispiele in der Veränderung von Denkmodellen in der Menschheitsgeschichte?

Paradigmenwechsel

Aktuell sehen wir einen langsamen Denkwechsel des vom Neumann Replikators zur Feynman Maschine. Der Quantencomputer löst sich aus der alleinigen Forschung immer stärker zu einer Industriebewegung mit Investoren heraus. Aber hier ist das Billard-Spiel, der Varianz und des Zufalls ja noch nicht gelaufen. Im wissenschaftlichen Kontext können wir Paradigmenwechsel zur Veranschaulichung jedoch definitiv in der Einführung der Relativitätstheorie in der Physik und der Plattentektonik in der Geologie nennen. Entscheidend bei den Beispielen der Relativität und Tektonik ist eine neue Denkweise, ein neues Weltbild und dass die alte menschliche Rationalität und alten Glaubenssätze schließlich durch eine neue, andere und sinnvollere Realität ergänzt und ersetzt werden. Max Planck sagte hierzu etwas ganz Erstaunliches: „Eine neue wissenschaftliche Wahrheit pflegt sich nicht in der Weise durchzusetzen, dass ihre Gegner überzeugt werden und sich als belehrt erklären, sondern vielmehr dadurch, dass die Gegner allmählich aussterben und dass die heranwachsende Generation von vornherein mit der Wahrheit vertraut gemacht wird.“

Dabei beginnt alles beim Menschen im Kopf: beim Denken. So hilft den Menschen das bloße Nachdenken über Prozesse und beispielsweise den Grad der Vernetztheit über deren Variablen beim Erfassen von Strukturen und Systemen. Dies kann man in kürzester Zeit erlernen, was ich in meinem Vorträgen und Workshops artikuliere, und auch wo bei komplexen Systemen anzusetzen ist. So kann man unter der Dusche, als auch am Arbeitsplatz kybernetisch-netzwerkartiges  Denken lernen. Vorausgesetzt Menschen nehmen sich die Zeit und erhalten die Gelegenheit dazu.

Qualitätsnetzwerke

Um Japan ist es derzeit ein wenig still geworden, weil die ganze Welt auf den asiatischen Kontinent in Richtung China blickt. Schaut man einmal auf die japanische Industrie und deren Geschichte, so waren damals rund 10 Prozent der Firmenbelegschaft in Qualitäts-Netzwerken verankert. Dabei sind die Netzwerke und Qualitätszirkel eines der ersten Bewegungen von der Hierarchiefunktion zur Netzwerkfunktion zu gelangen. Es geht bei Netzwerkfunktionen in der Zeitfolge immer stärker um Bottom-Up-, anstatt Top-Down-Kommunikation: so beispielsweise bei einer Automobilproduktion und deren Fehlererkennung. Viele der damaligen Qualitätsmethoden und Management-Innovationen sind so entstanden. So hat Leonard Schlesinger von der Harvard Business School einmal zur sechsmal höheren Wachstumsrate Japans im Vergleich zu New Englands gesagt: “The answer is the Japanese Management Style. Japan’s success is due to the way they developed their workers.” 

Toyota Production System

Das Toyota Production System (TPS) ist dazu ein anschauliches Beispiel. Dies zeigt uns ein System in neuartiger Systemkonstellation. Dem ging erstens der vernetzte Gedanke Toyotas ‘automatisiertem Webstuhl’ voraus, aus dem Toyota mit der Produktion historisch kommt. Zweitens entspricht dieser Qualitätsnetzwerkprozess einer echten Analogie eines Wertnetzes und nicht von Wertschöpfungsketten. So besteht das TPS nicht aus einer einzigen Managementmethode, sondern aus der Verschaltung von Regelkreisen unterschiedlicher Qualitätsmanagement-Methodiken. So nämlich JiT (Just in Time-Zeitdimension), TQM (Total Quality Management, Qualität), Kai-Zen (kontinuierliche Verbesserung) und systematisierten Six Sigma (Fehlerauslese). Ähnlich wie bei Galileo Galilei glaubten die Konkurrenten und Berater anderer Automobilfirmen dieser hohen Qualitätsdichte von Toyota erst einmal nicht. Im Gegenteil: man unterstellte Toyota sich um mehrere Dezimalstellen bei der Fehlerverbesserung verrechnet zu haben. Man sagte: “Das konnte gar nicht sein, so eine hohe Qualität bei der Autoproduktion!” Bis man dann viele Jahre später schließlich versuchte diesen Qualitätsprozess, ich nenne dies einmal kybernetisch Wertschöpfungsring, versuchte zu kopieren. Eigentlich gelang es Wettbewerbern nie dies tatsächlich 1 : 1 als Gesamtkode zu dechiffrieren, weil dies ja bei Netzwerkprozessmodellen in der Leistung und Beitrag beziehungsmäßig zwischen Menschen kontextabhängig verankert ist, und im Gegensatz zu Geschäftsmodellen auch nicht sichtbar ist. Dennoch konnten in der Qualität der Produktion auch namhafter deutscher Autohersteller gute Zuwächse erreicht werden, aber erst viel, viel später. Toyota war seiner Zeit mit dem Qualitätsnetzwerkprozess somit weit voraus.   

Lernen durch Verstehen, Testen und Wissen teilen

Wissen entsteht bei diesen Netzwerksystemen unter Menschen durch Kommunikation untereinander und vor allem privatem Wissen. Um individuelles Lernen mit kollektivem und organisatorischem Lernen zu verbinden, sollten Organisationen daher Lernfelder einrichten, Zeiten und Orte an denen Menschen dazulernen können. Ein Praktikum, eine Ausbildung oder Assistenz sind Möglichkeiten; Teamarbeiten sind andere Optionen. Toyotas Taichi Ohno und William Edwards Deming taten dies bei Toyota, indem sie Mitarbeiter das System in dem sie arbeiteten, intensiv studieren ließen und einen Diskurs führten, wo schlummernde Verbesserungen liegen. Je stärker hierbei Mitarbeiter beteiligt werden, desto besser ist die Adaptivität hinsichtlich des Dazulernens. Hierzu finden wir bei Peter Drucker zu diesem Kontext eine höchst interessante Quelle. So schreibt er in seinem Werk Die Chance des Unternehmers im Kapitel: Wo Führungskräfte am meisten umlernen müssen: “Die Führungsebene, die in den nächsten Jahren am meisten umlernen muss, ist nicht an der Spitze – es ist die unterste: Vorabeiter, Meister, Büroleiter/innen, Ladenmanager… Die Kontrolle über den Prozess muss der einzelne Arbeiter selbst ausführen. Er muss den Prozess begreifen, er muss wissen wie er die Maschinen, für die er verantwortlich ist, programmiert und umrüstet. In einem automatisierten Prozess ist der Arbeiter nicht mehr Diener der Maschine. Er wird zu ihrem Gestalter. Anstelle eines Aufsehers braucht er einen Assistenten. Er braucht ständige Information und Aus- und Weiterbildung. Er braucht jemanden, der dafür sorgt, dass die einzelnen Teile und Vorräte rechtzeitig und in der richtigen Reihenfolge zu ihm gelangen. Er benötigt die Koordinierung mit anderen Teilen des Prozesses.”

So sehen wir bei Peter F. Drucker – ähnlich wie auch bei Alan Turing und John von Neumann – ebenso ein netzwerkshaftes Denken, denn es geht um die Lebendigkeit, Fortführung, Aufrechterhaltung und Anschlussfähigkeit von Prozessen in Strukturen und Systemen und deren stärkere Selbstorganisation. Dabei beschreibt Peter Drucker auch zugleich die Anpassungsfähigkeit in den Arbeitssystemen von Führungskräften, Angestellten und Arbeitern. So schreibt er: “Der breiten Masse der Arbeiter fällt es im allgemeinen nicht schwer, sich an die Automation anzupassen. Schwierigkeiten haben ihre Vorgesetzen. Als Nissan sein Montagewerk in der Nähe von Yokohama auf Industrieroboter umrüstete, ergaben sich bei der Umschulung der Arbeiter nur wenige Probleme. Aber praktisch alle Vorabeiter und Meister mussten in Fertigungsstätten versetzt werden, in denen nach traditionellen Methoden gearbeitet wurde.”¹

Von der Science zu Science Fiction

Um Netzwerkprozesse und die Kybernetik in der Biologie, Gehirnen, Computern, als auch Organisationen besser zu verstehen, hilft neben diesen Themen und der Science eben auch etwas Science Vision und Science Fiction. Eine Überspitzung und Überhöhung, um Ihre neuronalen Nervennetze energiehaft zu reizen und zu aktivieren. Um einmal ein anschauliches, einfaches Beispiel zu bringen, kann man sich natürlich eine weitere Automobilproduktionsstraße für einfache Mensch-Maschinen-Prozesse von Cupra, Porsche, Polestar, Tesla oder Toyota ansehen. Diese sind aber gar nicht so spektakulär, wenn auch natürlich relevant in der Mensch-Robotik- Kollaboration und Netzwerkprozessinnovation. Vielmehr möchte ich hier lieber ein Filmbeispiel zeigen, welches zwar manchmal den Boden unter den Füßen verliert, aber genau damit sehr anschaulich und resonanzhaft wirkt. Auch und gerade weil wir immer wieder neuronal prüfen müssen, ob dies nun Science oder Science Fiction ist. Denn ein gutes Thema im Film regt ja bekanntlich das Publikum zum Denken an.

Heldengeschichten

Joseph Campbell hat in seinem Bereich Persönlichkeitsentwicklung in seinem Monomythos geschrieben, dass in den Mythen vieler Kulturen der Held die Heimat verlässt, gefährliche Abenteuer besteht, gleichsam seine Wiedergeburt erlebt und geläutert und gestärkt zurückkehrt. Von Odysseus über die Nibelungensaga bis zu den Science Fiction-Filmen wie Krieg der Sterne, Indiana Jones haben es alle Helden so gehalten. Was eignet sich für eine gute Heldengeschichte besser als ein Held mit Spezialwissen und Spezialwerkzeugen, also eine Art ‘Super-Held’ und einer der beliebtesten Filmfiguren der Zeitgeschichte. Nein, jetzt kommt nicht Hollywood. Da wir hier ja auch Analogie zum Unternehmertum, Innovation, über Leadership und Management, wie Netzwerke des Lebens der Intelligenz und Organisation reden, kommt unser Held natürlich aus einem ganz speziellen Kompetenzfeld, einem sogenannten Kompetenz Cluster. Und zwar hier passend aus dem Geheimdienst und der Überwachung selbst, die ja auch wiederum kybernetisch veranlagt sind. Sie ahnen es vielleicht schon? Der beliebteste Super-Held ist ein beliebter Agent und er kommt aus London, welches für Detektivarbeit, Spionage wie das Scotland Yard und Sherlock Holmes weltweit berühmt ist. Und hier meinen wir unserem Agenten 007 mit der Lizenz zum Töten. Sein Name ist: Bond, James Bond.

Nehmen wir einmal den Film Goldeneye sowohl als Analyse als auch Analogie, so ergibt sich ein ganzer Wissenswerkzeugkoffer mit ganz einfachen kybernetischen Momenten und Netzsystemen als Nachlaufsysteme und Regelungssysteme der Zielfokussierung und Zielerreichung. Wenn auch die Film-Geschichte nicht immer vollends tragfähig oder glaubwürdig ist. So meinte die Plattform Filmstarts damals als Kritik zum Film: “Der Plot ist Bond-gemäß manchmal Unsinn, aber das erwartet man hier ja auch und stört nicht weiter.” Helmut Karasek, der früher mit Marcel Reich-Ranicki immer seine Talkrunden beim Literarischen Quartett drehte, nannte Goldeneye einmal den James Bond, der einen Comic Helden gleicht, der aus der Zeit gefallen sei. Aber vielleicht ist es genau das, was die Leser hier Ende eines turbulenten Jahres 2020 für sich in Anspruch nehmen und benötigen. Mehr Superkräfte! Mehr Magie und Mystik! Mehr emotional geladene Energie des Science Vision und Science Fiction!

Handlung Goldeneye

Im Film kämpft Pierce Brosnan als Protagonist gegen einen russischen General, der London ins Chaos stürzen will. So spielt und kämpft der Meister-Spion diesmal in Sibirien, wo die damalige Sowjetunion eine geheime Satellitenstation betreibt. Von dort aus werden zwei Satelliten im Orbit gesteuert und geregelt. Diese Superwaffe namens Goldeneye soll vom Weltraum aus in Richtung Erde elektromagnetische Pulse und Paralyse auslösen. Der Schlüssel für den Schlüsselzugang dieser Steuerung ist ein übergroßer Diamant, der von einem abtrünnigen russischen General Arkady Grigorowitsch Ourumov (Gottfried John) und dessen Helferin Xenia Sergejewna Onatopp (Famke Jannsen) gestohlen wird. Sie gehören beide zur russisch organisierten Terrororganisation Janus. Der Diebstahl wird vom englischen MI6 mit den eigenen Satelliten beobachtet. M. (Judy Dench) schickt dazu ihren besten Mann 007, um die Sache aufzulösen. Dabei erhält James Bond Unterstützung von der Computerspezialistin Natalja Semjonowa (Isabella Scorupco). Ein guter Bekannter stellt sich hierbei als Verräter heraus. 

Goldeneye und die Prozesse der kybernetisch-netzwerkartigen Nachlaufregelung

Im ersten Teil dieses Beitrags habe ich ja darauf hingewiesen, dass die frühe Kybernetik damit gestartet ist, das System der Luftverteidigung (John von Neumann) und der Code-Entschlüsselung der Enigma-Maschine (von Alan Turing) mit Vorhersagemodellen passend im Zielkorridor mit Raketen oder Zahlenstrukturen zu treffen. Bereits die Anfangssequenz und die ersten Minuten des Films gleichen somit einem ‘kybernetischen Traum’. So kommt James Bond mit seinem kleinen Flugzeug am Archangelesk Staudamm der Chemiewaffenfabrik in der ehemaligen Sowjetunion an. Er rennt über die Brücke, um dann vom obersten Rand in die scheinbar unendliche Tiefe zu springen, um dann dank einer Sniper Pistole mit entsprechenden Haken einer im Boden befestigten Falltür anzudocken und diese dann aufzuschweißen. In dieser ersten Sequenz sind schon mehrere Prozesse der Zielposition und Zielerreichung zu beobachten: Flugzeug-Ziel-Staudamm, Bond-Randsprung, Bond-Luke-Ziel (2:15). Nach dem Aufschweißen der Luke mit seiner Laserpistole wird eine erste russische Person überwältigt, dann folgt die Begegnung mit dem Kollegen 006 (gespielt von Sean Bean). Danach laufen 007 und 006 zum Ziel und 006 erschießt eine weitere Person. Dann kommt die Manipulation des Zahlencodes an der Tür zum Hereingelangen in das Chemiewaffenlabor. Nun wird die Tür wieder mittels Algorithmus verschlossenen, um einer möglichen Alarmauslösung mit einem technischen Gerät zuvorgekommen. Dann im Innenraum angelangt, folgt die Konfrontation mit der feindlichen russischen Armee (5:08) bis zur 9. Minute. Alles einfache Schritte und Momente der Regelung und Steuerung und der Zielerfassung und Zielerreichung in Systemen. Dann nach der Konfrontation, nach etlichen Schusswechseln und Verfolgungsjagden mit den feindlichen Armee, erfolgt der gewaltige Sprung von Bond vom Staudamm aus in das abstürzende Flugzeug in die tiefe, nie endende wollende Schlucht hinein (9:10 – 9:26 Min.). Eine Sequenz, die diesen Bond Streifen bekannt gemacht hatte, weil sie sehr stark polarisiert. Science oder Science Fiction? Nachahmung auf jeden Fall nicht empfohlen.

Weitere Höhepunkte der Regelung und Steuerung einfacher Systeme fiktional und nicht fiktional hier einmal telegrammartig zusammen gestellt: das Rennen mit James Bond und seinem Aston Martin DB5 und Xenia Onatops rotem Ferrari F355 GTS (13:40). Dann ein Bond-Spiel im Casino mit Baccara (17:40) und Gegenspielerin Xenia Onatop; der Diebstahl des Stealth Helikopters EC665 Tiger (25:30); Weitere Momente folgen, wie das Computer-Hacking mit Boris Grishenko (Alan Cumming) (28:30); Spracherkennung anhand eines KI-Algorithmus (31. Minute); Sprengköpfe in der Bunkerzentrale aktivieren (33.) Satellitenschüsselexplosion (38.); Jetexplosion (39.); Raketenangriffe auf den Hubschrauber (69.); Schleudersitzexplosionen (70.); eine Panzer Verfolgungsfahrt als einer der Höhepunkt durch St. Petersburg (78.); Bedrohung der Bombe im Zug; 007-Kugelschreiber Granate mit Zeitzünder-Schaltung (110. Min.) und viele weitere “Agenten-Prozesse” bis zum Höhepunkt des Film (bei 1 Stunde 58 Minuten). Es folgen im Film etliche kontinuierliche Maschinengewehrgefechte zwischen den verfeindeten Menschengruppen und vielfache Explosionen. Es ergibt sich ein kontinuierliches Feuerwerk der Informationsprozesse der Muster von Situationen, Beziehungen und Verhältnissen; von der Zielsteuerung, den Rückwirkungen in Form von Feedback, der Nachregelung und Nachsteuerung und der Zielerreichung in feinster Bond Manier. Schauen Sie sich Goldeneye mit dem Soundtrack von Tina Turner selbst einmal an und fühlen und erleben Sie selbst die Prozesse und Nachlaufsysteme im Film. Wenn Sie dann wieder einmal an einem Bahnhof oder Flughafen stehen und eine Kamera sehen, die auf Ihr Gesicht und eine Gesichtserkennung geht, vor einem Tor stehen mit Codeeingabe per Ziffer oder am Taschencomputer etwas eingeben, dann bekommen Sie nun einen völlig neuen Kontext der Kybernetik mitgeliefert. Und Sie verstehen nun auch besser, wie die Auswirkungen in dieser Disziplin in der Digitalisierung der Zukunft hyberbolisch steigen werden. Und hoffentlich dann mit höherem Bewusstsein dafür, dass wir längst in einer Mind-Machine Markt Matrix von Informationsprozessen der Menschen und der Maschinen angekommen sind.

Und wenn wir an diesen Bond Film denken, der ja durchaus fast das 10-fache seiner knapp 58 Millionen Dollar Produktionskosten weltweit erfolgreich an den Kinokassen einspielte, so ist es ja vielleicht genau das, was wir daran auch so lieben. Geheimnisse, Rätsel, Labyrinthe und warum solche Filme, die eine systematisierte Detektivarbeit verlangen, so spannend sind. Andere Beispiele wie Umbertos Ecos Bestseller Der Name der Rose oder der Thriller Das Schweigen der Lämmer behandeln dabei nicht nur das Campbell‘sche Heldentum. Es geht immer auch um ein komplexes Dickicht, in dem Menschen sich nicht mehr zurechtfinden. Einen Informationsdschungel, der durchdrungen werden muss, Komplexität die netzwerkartig, musterbildend und organisatorisch aufgelöst werden muss, durch eine kluge und weitsichtige oft gemeinsame Informationsprozessverarbeitung. Man kann dies eben äußerst dilettantisch oder eben sehr klug mit Geschick, Kompetenz und Raffinesse lösen. Sowohl die Polizei als auch das FBI beim Film Das Schweigen der Lämmer, als auch die Mönche beim Namen der Rose sind menschliche soziale Netzwerke. Und so wie hier im Film bieten komplexe, adaptiv-soziale Netzwerke Eintritt und Einlass zwischen einzelner und kollektiver Intelligenz, Situation und Interaktion zwischen Organisation, Markt und Vertrag.

Geschichte und Schicksal in einem Tensornetz verbinden

Dabei darf man nicht vergessen, dass die Vernetzung jahrtausendelang in der Menschheitsgeschichte von der herrschenden Macht unterdrückt und verhindert wurde; Filme wie Ben Hur und Spartakus geben darüber Auskunft. Und ähnlich wie im Film Der Name der Rose auch Beweise für andere Denkweisen beseitigt, Informationen geheim gehalten und unterdrückt oder gar aktiv vernichtet werden – wie das Netzwerk der Bibliothek der Bücher und der Brand dazu ebenfalls anschaulich beweist. Nun ist es im 21. Jahrhundert an der Zeit die Vernetzung, die Komplexität und die Informationsverarbeitung für die Analyse und Bearbeitung von Strukturen und Systemen der Netzwerkorganisation als Chance zu sehen. Netzwerktätigkeiten, Netzwerkprozesse und Netzwerkmuster bieten durchaus attraktive Chancen, die Welt zu verändern. Sei es im Bereich der Heilung komplexer Krankheiten wie Aids, der Alzheimer-Krankheit oder Krebs. Auch der Entwicklung neuer holistisch-technischer Systeme und neuer Organisationsformen zwischen Menschen und Maschinen, die zeitgemäßer sind, besser passen und auch besser funktionieren, würden hier optimaler zum Tragen kommen. Mit Einzel Methodiken erreichen wir kaum oder keinen Wirkungsgrad mehr.  

Eine neue arithmetische Architektur

Ich erwähnte ja bereits im ersten Teil dieser Trilogie, dass wie uns dringend stärker dem ‘sich Öffnen und Verstehen wollen’ als lebenslanges Lernen widmen sollten. Dazu bedarf es jedoch vor allem intrinsischer und nicht extrinsischer Motivation. Also sich selbst auch von selbst zu einem Thema und Ziel aktivieren wollen. Dazu sollte das Thema, welches man sich widmet, einen persönlich interessieren, um eine starke menschliche Produktivität auch auszulösen Und zweitens geht es auch um eine effektivere Informationsprozessverarbeitung und Steuerung und Regelung für dynamisch komplexe Systeme, wie wir sie bis dato so noch nicht haben. Wir sehen zwar, dass derzeit Funktionalitäten in einzelne Techniksysteme wandern. So haben wir gegenwärtig ein Stadium erreicht, von der Verlagerung von Funktionalität in einzelne Objekte als nächsten Schritt zur der Sensorik und Programmierung als Performanz-Steigerung. Das heißt dort, wo einfache oder komplexe Komponenten andere Komponenten und Systeme durch elektronische Signale erkennen  können, oft reagieren diese Systeme aber eben nicht interaktiv, so wie Menschen miteinander in Hinsicht auf das dazu lernen und Fehler korrigieren. Auch das erwähnte ich bereits hier vorher in der Analogie von Dingen und Organismen. Wir können also hier durchaus noch weiter gehen und die verschiedenen Welten miteinander organisch optimaler verkoppeln. Dazu bedarf es jedoch nicht neuer Technik, die als erstes gefordert wird, sondern alles beginnt zuerst im Kopf beim Denken: einem bioneuronalen kybernetisch vernetzen Denken, welches dann mit strategisch-operativer Prozesskompetenz, Netzwerkmusterkompetenz, Strukturwissen operativ exzellent in vernetzen Systemen auch funktionshaft einhergeht. Es geht nicht allein um das nächste Agilitätsprojekt. Das wäre sehr einfach. Wie wir oben beim TPS gesehen haben, und ich habe dies ja nur ausschnitthaft gezeigt, denn es gehören noch etliche optimale menschliche Rahmenbedingungen dazu, ist eine einzelne Management-Innovation oder Management – Methodik weder passend noch von der Leistung langfristig ausreichend. Sie benötigen etliche Methodiken und Rahmen und diese sollten dann strategisch miteinander gekoppelt und vernetzt werden. Und das ist nicht ganz einfach. Schauen Sie dazu in die Natur und Evolution und gehen der Frage nach, wie Leben entsteht und wie sich Leben aufrechterhält, selbst organisiert und selbst erneuert. Und schauen Sie einmal in echte neuronale Netze und stellen sich die Frage: wie entsteht hier ein Kode? und wie werden diese menschlichen Kodes im Sinne von Erlebnissen, Erfahrungen und Ergebnissen denn übertragen? Und hier herrscht ein völlig andere Art der Architektur von Arbeit und Netzwerkorganisation als in einer einzelnen Methodik, einfacher Technik oder einem konventionellen Maschinenpark. Das ist natürlich nicht ganz einfach, deshalb wird es oft vermieden. Aber das heißt nicht diese Fragen nicht zu stellen. Denn hierin liegt der Schlüssel für das Schlosssystem von Menschen und Maschinen in einem Netzwerksystem.

Intelligenz in der Organisation und Intelligenz in Systemen

Dabei geht es, Sie ahnen es sicherlich schon, nicht allein um hohe Geschwindigkeit, ähnlich beim Supercomputing. Es geht auch nicht nur um beste Qualität, sondern vielmehr darum, wie wir dies zukünftig mit Komponenten, Subsystemen und Hauptsystemen optimaler zusammen verknüpfen können. Und zwar als Grundlage, damit wir höhere Geschwindigkeiten und bessere Qualität auch entsprechend erhalten. Dabei geht es in der Kern-Kompetenz darum, verschiedene Systeme intelligent zu organisieren. Es geht also im Großen und Ganzen stärker um intelligente Organisation und intelligente Systeme.

Von der Biosphäre zum Bewusstsein

Analog zur echten, natürlichen Intelligenz (NI) des menschlichen Gehirns in Richtung künstlicher Intelligenz (KI) kann die Natur und Evolution wie bereits erwähnt ein Ratgeber für den Systembau von Arbeits- und Organisationsarchitekturen sein. Natürlich lässt sich mit einfachen geschlossenen Modellen in der Physik, Mathematik und Wirtschaft gut rechnen, aber sie entsprechen eben nicht der Realität und sie verzerren und verfälschen auch Ergebnisse. Die Art der Messung bestimmt ja die Messung. Wir haben es in der Wirklichkeit nämlich sehr oft mit offenen Systemen im Leben zu tun. Sollten wir uns dahingehend nicht besser adaptieren? So ist die Natur Vorbild, was die Ebene von Systemstrukturen angeht, also der Prozesse und Funktionen. Und die Natur und Evolution ist Vorbild, was auch die Organisation und deren Formgestalt angeht. Wir sollten hier mehr über die Informationsverarbeitung und deren Architektur im natürlichen Bereich lernen und wie ein Organismus überlebt. Und das sollte in unser Bewusstsein eindringen.

Kunst als Kode

Auch die wahrlich großen Vordenker wie ein Alexander von Humboldt (Stichwort ‘Kosmos’) oder Johann Wolfgang von Goethe (Stichwort: ‘Bezüge sind alles’) orientierten sich stets auch an der Natur und Evolution und auch an der Kunst. Schauen wir auf die Kunst, so sehen wir bei äußerst gelungen wie erfolgreichen Kunstwerken eine persönliche Formgestalt des Künstlers einer einmaligen Welt-Vision und Welt-Vorausschau. Und dies ist kein passiver Prozess, sondern Personen werden am Beispiel einer Musikpartitur oder bei der Betrachtung eines Bildes aktiv in den Prozess der Schöpfung mit eingeschlossen. Eines der bekanntesten (Sinn)-Bilder hierfür ist das Gemälde Raffaels der Transfiguration (Die Verklärung Christi). Es ist ein wenig aus den Augen und Blickfeld der Menschen geraten, weil es durch Leonardo da Vincis Mona Lisa als beliebtestes Gemälde in der Welt abgelöst wurde. Raffaels Gemälde steht für eine dynamisch komplexe Welt. Und ist auch heute passender denn je, denn es zeigt eine Verklärung, eine Offenbarung -eine Transfiguration.   

Und wenn wir auf der Suche nach Gefühlsmustern und einem Zeitgefühl sind, so fragen sich Menschen auch immer wieder: “Was macht denn ein Kunstwerk erlebnisreich und auch großartig? Was macht Kunst, wie Filme, Spiele, Literatur, Musik, Malerei etc. im Spannungsverhältnis von hoher Kreativität und hoher Kapitalisierung erfolgreich?” Und da unsere Themen die Informationsverarbeitung und Mustererkennung,  kann man durchaus hier eine klare Position beziehen und zwei äußerst relevante Punkte anführen. Einmal, dass ein erfolgreiches Kunstwerk mit einem Urgrund des Menschseins als Muster resonieren und kommunikativ korrespondieren sollte. Und andererseits nimmt ein faszinierendes Kunstwerk, wie ein guter Film oder ein Gemälde sich einerseits eines alten Kulturmusters an, bricht dieses auf, überarbeitet es und weist auf ein zugleich neues Muster hin. Ein anschauliches Beispiel in Hinblick auf Relativität von Zeit Struktur sind dafür Salvador Dalis Uhren. 

Die Formgestalt eines gelungenen Kunstwerkes basiert dabei meist auf einem subjektiven, sozialen Erlebnisradar des Künstlers, die im Rahmen einer menschlichen Kulturarchitektur verankert ist und dort seine Bestimmung und auch Vollendung findet. Dieses Radar gleicht einer intuitiven Resonanzkarte, so würde ich das nennen wollen. Diese Karte besitzt meist das Muster wie erwähnt einer Allgemeingültigkeit, die zudem eine Anschlussfähigkeit in einem größeren Rahmen herstellt. Das Wort Resonanz kommt hierbei aus der Physik und bedeutet so viel wie schwingen, das Äquivalent dazu ist in der Musik atmen und in der Biologie erkennen. So kann Kunst einerseits die tiefsten Erinnerungen und innersten Erregungen des ausführenden Künstlers darstellen und diese Sichtweise mit dem Betrachter interaktiv in eine einzigartige Überlagerung und Kohärenz bringen. Vereinfacht gesagt: selbst schwingen und andere zum (mit)schwingen bringen. Friedrich Nietzsche hat im Kontext der Schöpfungskraft von Ideen gesagt: “Wenn Du selbst nicht brennst, kannst Du andere auch nicht entzünden.”

Präraffaeliten, Oubey, M. C. Escher: Menschsein in der Natur und eine hochgradig dynamisch- komplexen Welt

Als ich die ersten Bilder der kurzen Ära der Präraffeliten sah, die sogenannte Bruderschaft der Sieben, einer Studentenrevolte aus London, deren Ziel es war, die Natur wieder zu entdecken und aus ihr zu schöpfen, war es ein wenig um mich geschehen. Und die Bilder Circe, Ophelia, La Belle Dame sans Merci und the Magic Circle verzauberten mich und hinterließen bleibende emotionale Eindrücke in meinem Gedächtnis. Schauen Sie sich diese einmal selbst an. Und auch bei manchen Gemälden vom Künstler Oubey der Encounter Serie 1, 3, etc. hatte man ebenfalls die Vorstellung, dass der Künstler einen hervorragenden sensorischen Instinkt, Radar und Intuition hatte, beispielsweise wie ein frühes Universum ausgesehen haben könnte (Encounter1). Oder wie auf manchen Encounter-Gemälden abgebildete Netzwerke mit ihren Informationsimpulsen, ähnlich wie ein Gehirn, eine Stadt oder Sternen-Galaxien gleichen. Das Motiv ist Komplexität und dynamische Vernetzung. Andere Beispiele, die mehr unter Mathematikern, Mensanern und Logikern bekannt sind, sind dabei M. C. Eschers Kunstwerke, die mir hierzu auch positiv aufgefallen sind. Insbesondere zu nennen ist die Circle-Limit-Serie und die Bilder Tetrahedal Planetoid, Bond Of Union, House Of Stairs und Relativity. Betrachten Sie diese auch selbst einmal im Netz. Letztere beiden bilden eine Grundlage und Muster-Vorbild des Labyrinths bei der Visualisierung der Geschichte Ecos Der Name der Rose.

All diese Bilder regen zum Denken, geistigem Umherschweifen und Assoziieren als Musterfolgen und Musterspeicherung von Gehirn und Gedächtnis an. Wenn wir also ein wenig mystifiziert und verzaubert werden möchten, bietet sich die Kunst und ihre Kodes an. Übertragen auf die Kooperationsökonomie, Kreativitätsökonomie und Komplexitätsökonomie von Organisationen im 21. Jahrhundert können wir somit allgemein sagen, dass wir diese Prozesse der Kunst eine interaktive Form der Kommunikation stärker fördern und auf menschlichere Organisationsformen übertragen sollten. Eben ähnlich wie in der Kunst prozesshaft involvierend miteinander zu kommunizieren. Dies gilt für Kindergärten, Schule, Ausbildung, Hochschule oder der Weiterbildung in den Organisationen. So nehmen Sie einmal die Kunst als Kodes für Analogien zum Unternehmertum, dem CEO der Zukunft und der Führung und Organisation von Menschen, so geht es immer ganz konkret darum, Begeisterung und Faszination (und nicht Angst oder Furcht) zu wecken, andere Menschen in Prozesse zu involvieren, Klarheit in Form von Sichtbarkeit, Transparenz und Teilhabe und der Kooperation miteinander, sich und andere auch zum Schwingen zu bringen. In der Kunst ist diese Erkenntnis bewusst oder unbewusst meist bekannt. Warum wenden wir dies also nicht stärker im Bereich der Organisation an?

Neurobiologisches Computing als Analogie der Organisation von morgen

Neben der Kunst ist auch der Übergang zur Biologie und Neurowissenschaft als Vorbild und Referenz für das Leben und das Überleben zweckdienlich. So sehen wir beispielsweise in der Biologie bei Zellen, dass hierbei Relationen, Feedback, Wechselwirkungen und Kommunikationen höchst entscheidend sind. So weiß jede Zelle, wo sie ist und welche Aufgabe zu tun ist. Es geht also auch immer in Richtung Wissen um einen Gesamtplan. Das ist in der Natur relevant und auch bei der Organisation von morgen einer Netzwerkprozessmusterorganisation, so wie ich das einmal nenne, die eine Wirtschafts- oder Wissenschaftsorganisation sein kann. Wir kommen ja auch als Mensch nicht alleine auf diese Welt, sondern sind mit unserer Mutter neun Monate im Mutterleib verschmolzen und vernetzt. Und bis zum Abkapselungsprozess als Embryo mit der Nabelschnur werden wir synergetisch durch unsere Mutter versorgt und sind damit schicksalshaft verbunden. Ähnlich wie Firmen schicksalshaft mit ihren Kunden verbunden sind! Das wird allzu oft vergessen. Und auch unser Gehirn steht nicht für sich alleine, sondern ist in Wechselwirkung und Kommunikation mit dem Gesamtsystem Organismus, den Superstrukturen wie Nervennetzen und Immunsystem, innen und außen und mit seiner Umwelt vernetzt. Dabei ist das Gehirn die komplexeste Netzwerkprozessorganisation in unserem Universum. Und es folgt keinem sturen Plan. Es geht immer um ein nicht lineares vernetztes Denken. Dies habe ich in meinem sehr ausführlichen Artikel Gehirne und Computer – Gemeinsamkeiten und Gegensätze beschrieben.

Schauen wir dagegen einmal auf die menschliche Planung und technischen Produkte, so wird noch allzu oft in sich abgeschlossen geplant und gebaut, möglichst von äußeren Systemen abgeschottet. Das geht dann mit dem Risiko einher, dass diese Systeme, wenn sie später in die Umwelt einwirken, inkompatibel sind und nicht funktionieren. Wir sollten daher dies einerseits schonungslos offen und ehrlich ansprechen und andererseits mit realistischen Lösungsansätzen auch zugleich Orientierung Vorschläge bieten. 

Die Gleichung umstellen; nicht immer mehr Geld, mehr Leute, sondern die Funktionen verändern

So sehen wir eine ähnliche Entwicklung in der Politik, Wirtschaft und der Technik. So führte Entwicklung und Fortschritt in diesen Bereichen zu immer stärker expansiver Spezialisierung und damit ebenfalls zu größerer Kompliziertheit und Komplexität der Gesamtsysteme der Gesellschaft. Mit der Lösung von Problemen versuchte man immer wieder mit der Ausbildung weiterer neuer Spezialisten Herr zu werden. Arbeitsteilung auf Arbeitsteilung expandierte. Immer mehr Verwaltung mit immer mehr Ministerien, Gremien, Arbeitskreisen, Kommissionen und Ausschüssen. Leider operieren diese häufig für sich, finden keine Anschlussfähigkeit untereinander, menschlich netzwerkartig und an die menschliche Kultur und somit auch nicht an die Umwelt und im Gesamtsystem Erde. Niklas Luhmann war es, der dies damals in den 1990er Jahren ja bereits angemahnt und etwas überspitzt formuliert hatte, dass vom Rechtsystem aus immer stärker Gewitter von Direktiven und immer mehr Gesetzen mit Informationsimpulsen auf die Gesellschaft prasseln, die in Informationsprozessen auch immer erst verarbeitet werden müssen. So schreibt Luhmann: “Das Recht wartet nicht mehr darauf, dass die Leute sich streiten, um dann eine gerechte, dem Recht übereinstimmende Lösung zu finden, sondern es produziert selbst durch regulatorischen Eingriff ins tägliche Leben die Situationen, die dann Anlass zu Konflikten werden. Es betreibt sich selbst. Die Politik löst im Rechtssystem einen prasselnden Einschlag riesiger Mengen von immer neuen Direktiven aus, die aufgenommen, verstanden und verarbeitet sein wollen. Die Politik verfolgt eigene Ziele und schafft dadurch erst die Differenzen, die ggfs. zum Konflikt werden können.”⁴

In seinem Werk Gesamtwerk Die Gesellschaft der Gesellschaft schreibt er: “Bei all dem wirken die Erzeugnisse der Druckpresse mit dem Fernsehen zusammen. Konfliktdarstellungen gehen meist Hand in Hand mit moralischen Beurteilungen, die die Illusion von Fall zu Fall erneuern, dass es Regeln für die Entscheidungen von Konflikten gebe. Und dies in der Form von Gesichtspunkten, die jeden zur Mitbeurteilung auffordern. Zusammen wirken diese Filter im Sinne einer Verstärkung von Aufregung. So erscheint die Gesellschaft eine über sich selbst aufregende und alarmierende Gesellschaft.”⁵

Cyber-Geist und Cyber-Bewusstsein, anstatt Cyber-Crime

Da das Wort Cyber, wie auch Cyborg immer stärker Einzug in die Gesellschaft hält, verwundert nicht. Und das Wort Cyber leider auch zunehmend negativ, statt positiv besetzt wird, durch beispielsweise Cyber-Crime, verwundert auch nicht. Und dass die Natur, Umwelt und Evolution immer mehr aus dem Sinn und Blickfeld gerät, stört eher als dass dies nutzt. Wir sollten heute erkennen, dass die einzelnen Systeme wie Wirtschaft, Kultur, Technik und Gesellschaft eine Basis, ja Grundbaustein mit der Umwelt als ein Gesamtsystem, der Lebensgrundlage und auch der Lebensfähigkeit des Menschen auf der Erde bilden. Wir sollten daher von dem Ansatz ein Problem erst zu isolieren, bevor wir es lösen, fallen lassen und den Zusammenhang des Gesamtsystems in dem es steht, suchen und versuchen zu verstehen, was da vor sich geht. Wir müssen dazu in größeren wie auch übergeordneten Ebenen denken lernen.

Wie können wir unterschiedliche Stakeholder-Partikular-Interessen in einer Gleichung auflösen?

Wir haben zu viele Partikular-Interessen, die kaum mehr zusammenzubringen sind und die erst dann umdenken werden, wenn der Gesamtzusammenhang des Gesamtsystem und die Lebensfähigkeit darin, als erkennbare wichtige Existenzgrundlage zum menschlichen Leben auch erkennbar ist! Diese Art von Netzwerkdenken, anstatt in Einzelsystemen und stärker nicht-linear als linear zu denken und anstatt in geschlossen Systemen in offenen Systemen zu denken, ist ganz entscheidend. Dabei ist dieses Netzwerksdenken kaum aufwendiger als das lineare Denken. Nur muss es eben auch erprobt und im Geiste geübt werden und dazu sollte es vorher auch in das menschliche Bewusstsein eindringen. 

Die Aufgabe unserer Zeit ist zugleich die Dividende unserer Zukunft Wir können heute durchaus sagen, dass wir die Möglichkeit für einen Paradigmenwechsel haben, um ein neues Weltbild einzuleiten und die Informationsprozesse mit dazugehörigen neuronalen und sozialen Netzwerkprozessen, der kollektiven Musterbeobachtung, Mustererkennung von Menschen und später auch technischen Netzwerkprozessen von Maschinen mit den neuen Systemen in einer neuen Branche, Industrie und mit neuen Berufen zu verbinden. Nicht mit der Organisation der Zukunft, das ist zu weit weg, sondern schon morgen, mit der Organisation von morgen. Eben mit der Kybernetik als Musterdisziplin und Gegengleichung zur Komplexitätsverarbeitung, sodass der Wohlstand der Nationen (Adam Smith) sich in den Wohlstand der Netzwerke weltweit verwandeln wird. Wir sollten die derzeitige Krise als Chance nutzen, die Welt vernetzter zu denken. Möge sich deshalb dieser Artikelabschluss der Trilogie hier mit seiner Verbreitung und Weitergabe von Ihnen an andere Menschen dazu beitragen, die anstehenden Probleme schonungsloser anzusprechen und positiven Möglichkeiten und Chancen zu erkennen und zu ergreifen. Wir dürfen nicht vergessen, dass wir heute, Ende Dezember 2020 hinter einem ganz besonderen Jahr stehen. Und noch wichtiger: Wir stehen an der Schwelle zum Jahr 21 im 21. Jahrhundert. Das nächste Jahr scheint dafür prädestiniert zu sein, ein neues Netzwerksdenken zu erschaffen.

Nachweise:

¹ Drucker, P: Die Chance des Unternehmers; Econ Verlag Düsseldorf, Wien, New York 1987: S.143 – 144

²Bork, Henrik: Toyota feuert die Roboter, Tagesspiegel 03.01.2019;

³Discherl, Hans-Christian: Tesla ersetzt Roboter durch Menschen, PC-Welt: 16.04.2018  

⁴Luhmann, Niklas in: Das Recht der Gesellschaft, Suhrkamp Verlag 1. Edition, 1995, S. 278 

⁵Luhmann, Niklas in: Die Gesellschaft der Gesellschaft, Suhrkamp Verlag, 10. Edition, 1998 S. 1096