Am Ende eines Jahres und am Anfang einer neuen Dekade, besteht die Möglichkeit einer tieferen Reflexion. Mit der darauffolgenden Reihe wird der Versuch unternommen nicht nur wie die verschiedenen Veränderungen aufzuzeigen, im Form einer einfachen passiven Struktur- und Mustererkennung,  sondern vielmehr auch versuchen zu verstehen, wie wir dorthin gekommen sind. Und auch wie wir heute aktive Gegenmaßnahmen in Form einer aktiven Musterbildung im heutigen Chronotop einer Cybernation treffen können. Und zwar solche, die auch tatsächlich wirksam sozio-ökonomisch funktionieren.

Oft stellen wir uns derzeit die Frage: Stehen wir inmitten einer tiefgreifenden epochalen Transformation? Oder eher am Anfang einer Dekade der Diskontinuität? Darauf gibt es natürlich keine einfache Antwort. Meist verhält es sich wie das Leben selbst: paradox. Aus unserer Warte gesehen, könnte man sagen, dass wir uns in einer anhaltenden schleichenden Diskontinuität etlicher Revolutionen befinden. Aber ähnlich dem Frosch der in einem Topf mit langsam immer heißer erhitzen Wasser sitzt, und nicht mehr herausspringt, sehen wir ebenso oft alles als normalen Gewöhnungseffekt an. Dabei ist diese Zeit nicht nur einzigartig, sie ist auch eine Zeit des Aufbruchs in ein neues Äon der Architektur der Arbeit, wie ich in weiteren Teilen mit Netzwerken und deren Strukturen berichten werde. 

Tektonische Veränderungen Und wenn wir heute an tiefgreifende Veränderungen denken, so denken wir zumeist an Technologien, wie Algorithmen oder Applikationen. Dabei sind die Kriterien für eine epochalen Transformation nicht von neuer Technologie, sondern vielmehr von gesamtgesellschaftlichen, sozialen und kulturellen Kriterien geprägt. Das reicht von der veränderten menschlichen Informationserzeugung, der Informationsverarbeitung und Informationsverwaltung über das modifizierte Kommunikations- und Konsumverhalten bis zur menschlichen Verhaltensveränderung, die wiederum von den Informationen gelenkt und gesteuert wird. So befindet sich das in einem Kreislauf der Interdependenz.

Dabei werden die Übergänge von der realen Welt zur virtuellen Welt und von Mensch-Maschine -Interaktion zur Informationsmaschine immer elastischer, amorpher und flüssiger. Ähnlich wie im Film Terminator 2 von James Cameron mit Arnold Schwarzenegger:  ein T1000, der sich von einem organischen Lebewesen mimetisch in flüssige Materie in Metall transformiert und wieder zurück.

Inter-Konnektivität Es ist also an der Zeit einmal kurz inne zu halten und nachzudenken, was die letzten Dekaden so geschehen ist und unser Leben so stark und tiefgehend verändert hat. Und wenn Ihnen dann die heutigen Informations- und Kommunikationsgeschwindigkeiten und deren Kapazitäten völlig normal vorkommen, so gehen Sie bitte einmal geistig zeitlich zurück -für die Anwendung von Applikationen sechs Jahre, für die Anwendungen der mobilen Endgeräte mit dem Internetkonnektivität 12 Jahre, und die Anwendungen mit den älteren Mobiltelefonen 24 Jahre.

Was fällt Ihnen auf?

So eine Entwicklung gab es noch nie. Wir sind die ersten Generationen, die es sowohl mit exponentiellen Wachstum als auch mit einer noch nie da gewesenen hyperbolischen Vernetzungsdichte zu tun haben. Schauen Sie doch einmal auf die täglich wachsende Zahl der Internetverbindungen mit stationären Computern und schauen Sie auf die täglich wachsende Zahl der Internetverbindungen mit mobilen Endgeräten. Technisches Wachstum wird mit einer noch nie da gewesenen menschlich-maschinellen Vernetzungsdichte vereint. Der Computer war uns noch nie so nah, die Übergänge werden immer unschärfer zur Mensch-Cyborg-Maschine. Schauen Sie nur einmal zurück als Mainframes bei der NASA in den  60er Jahren des vorigen Jahrhunderts in isolierten Räumen von Männern und Frauen in weißen Kittel bedient wurden. Und heute hat so gut wie jeder Einwohner von entwickelten Ländern ein Smart Phone, manche eine sogar eine Smart Watch, die sie sogar nachts am Körper tragen. Und die Maschine zeichnet alles auf. Ein Paradies für alle Geheimdienste. Schöne neue Cybernation.  

Veränderung durch Vernetzung Dabei besitzt die Veränderung durch Vernetzung nicht nur die größte Entwicklungsströmung, und das größte transformatorische Potenzial in Technologie, Wirtschaft, Wissenschaft, Recht, Politik und Zivilgesellschaft, sondern ist zugleich das tatsächlich größte Projekt der Menschheit. Wurden die ersten Weltwunder noch hierarchisch qualvoll und schmerzhaft durchgesetzt, wie ein Pyramide von Gizeh oder die chinesische Mauer, so ist unser World Wide Grid mit weltweiter Wirkung eigentlich der Mensch mit seinen sozialen Interfaces und Inter-Netzen, die einen digitalen Code analog überschreiben -der Mensch in seiner Vernetztheit selbst. Damit wird der Mensch selbst zur Informationsmaschine durch die Mensch-Mensch und Mensch-Maschine Kommunikation.

Heute sollten wir deshalb auch die Fragen stellen: „leben wir nicht in einer völlig anderen Welt, als noch vor Jahren?  und wenn ja,  wie gehen wir eigentlich damit um?  Welche Fähigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen, sollten wir uns zu Eigen machen, um diesen tiefgreifenden Wandel  zunehmend dynamisierender Komplexität zu meistern?  Wir alle werden dabei die nächsten Dekaden sehen, dass sowohl die Wirtschaft, Wissenschaft, Recht, die Politik bis in die Zivilgesellschaft hinein, ihre Rollen, Routinen und Regeln für diese neue Welt neu definieren  müssen. Klassische Methoden der Hierarchie wie Kommando- und Kontrollmechanismen werden bewusster überdacht und ausgearbeitet werden müssen, oder eben versagen.

Die Innovation des Internets führt zu Transparenz und einem  tektonischen Shift in Führung und Management Vor wenigen Dekaden noch, profitierten Organisationen von der Unkenntnis und beschränkten Information der Verbraucher. Heute haben die Verbraucher mehr Informationen denn je. Wir alle sind heute also in der schwierigen Position -ob als Unternehmer oder Führungskraft – als Anbieter von Themen, Produkten oder Services, immer häufiger Spezialisten gegenüber zu sitzen, die mehr wissen als wir. Gerade im Vertrieb und der Marketingkommunikation macht dies in der Wirtschaft aber auch der Politik großes Kopfzerbrechen, denn die Kunden und auch Bürger haben heute mehr denn je die Macht durch eine Nachfrageoption.

Wie konnte es dazu kommen? Dabei gibt es vier beachtenswerte, flächendeckende Entwicklungen

1. Die an Stärke und Geschwindigkeit zunehmende Informationssammlung. Informationssammlungen, die früher Monate von geschulten Spezialisten benötigten, können heute in Stunden, gar Minuten zur Verfügung gestellt werden. Und vor allem nicht von Spezialisten, sondern von jedermann.
2. Eine völlig veränderte Informationsverarbeitung. Die erste Stufe war doch, dass Menschen sich aus dem Netz Informationen holten, darauf gefolgt von der Stufe, dass Menschen mehr und mehr Informationen einstellten. Heute ist es doch so, dass Menschen in Gruppen Informationen teilen und gemeinsam stark werden. Gemeinsam neue Muster bilden.
3. Beide Punkte Informationssammlung und Informationsverarbeitung führen zur völlig veränderten Ressourcenverteilung und -hebelung.
4. Und nicht zuletzt das Internet selbst, welches immer stärkerer Übergänge zum realen Leben schafft und gleichzeitig die kontinuierliche Aufforderung zur Einmischung darstellt.

All dies führt zu einer noch nie gekannten Stärke und Dynamisierung der Demokratisierung, denn Menschen  wollen in Politik und Wirtschaft stärker bei Entscheidungen teilhaben. Das hat einen erheblichen Einfluss auf Macht- und Führungsstrukturen und deren tektonische Verschiebung heute.

Das Netz als medialer Träger bringt dabei die Megatrends zusammen:

1. a) Die neue Art der Informationsverarbeitung
2. b) die Verbindung mit der Inter-Konnektivität
3. c) Die an Stärke und Dynamik zunehmende Demokratisierung
4. d) Die Aufforderung zur Einmischung

Strukturierte Komplexität erzwingt eine strukturierte Vernetzung Die Komplexität bedingt dabei nicht nur eine Vernetzung, sondern auch eine zunehmende Demokratisierung. Und dies erzwingt auch neue Lösungen in der Organisation, Führung, Management und Netzwerkprozessen. Die Frage, die dann aufkommt, wenn die Innovation des Internets mit der Innovation des Managements und dazugehörigen Netzwerken, wie zwei Züge mit voller Wucht kollidieren, ist: “Sind Sie bereit sich darauf einzustellen? Sind Sie bereits sich auf neue Wege der drei zugrundeliegenden Pfeiler der Führung im Management -der Erkundung, Entscheidung und auch Durchsetzung- einzulassen? Denn Sie werden zukünftig genau dies tun müssen. Und das ist ebenfalls kein Thema der Technologie, es ist ein Thema der Technologie menschlicher Leistung. Menschlicher Organisationsfähigkeit und deren Organisationsmuster. Kurz: der Kultur. Und dies ist auch die Frage der geistigen Einstellung, was Steve Jobs schon in den 90ern und auch in seiner bekannten Stanford-Rede sagte: seien Sie neugierig, offen, experimentierfreudig. Bleiben Sie vor allem hungrig – nach Wissen. Es ist nämlich das Thema geistiger Offenheit das Neue, das wirklich Neue, bereitwillig aufzunehmen, um Veränderungen herbeizuführen. Wenn Sie Ihre innere Haltung nicht öffnen, dann empfinden Sie die Netze als Angriff Ihrer Macht. Die Netze verhalten sich jedoch über ein anderes Spannungsmuster als Ihre Organisation. Das bedeutet, wenn ich Netze habe, muss ich die Netze auch zulassen. Dort wo es keinen Diskurs gibt, beginnt der Shitstorm, die Netze schaukeln sich auf. Das gab es so früher nicht. Wir leben nicht mehr in der Dekade der Suchmaschinen (2000-2010) sondern der sozialen Netzwerke, wo Identitäten real und virtuell Cyborg-haft verschwimmen und Menschen sich durch kurze Begegnungen semantisch, syntaktisch und pragmatisch nicht mehr verstehen, auch und gerade weil die Inhalte aus den Kontexte durch die Vernetzung musterhaft herauswachsen. 

Und die Macht-Systeme lassen sich eben nicht mehr durch alte Macht-Modelle der Persönlichkeit und Planung aufrechterhalten. Die früher gefragte starke Persönlichkeit wandelt sich in gefragte Information und Planung wandelt sich zu Iteration in Information und  dies mehr und mehr in Richtung selbst organisierende Netzwerkprozesse. Peter Kruse, Psychologe, Hirnforscher und Netzvordenker hat es einmal schlüssig formuliert: Wir von der Macht Seite haben derzeit noch synchron das Problem, dass Menschen versuchen Ausgleichssysteme in alter Art und Weise beizubehalten, die wirklich glauben dass die Macht, Fachkompetenz und Expertise auf der anderen Seite, also des Establishments, zu sitzen hat. Und das betrifft Regierungen, Parteien, wie auch Wirtschaftsunternehmen  in der ganzen Welt. So sind in den alten Managementmechanismen des 20.Jahrhunderts Macht durch Präsenz und Wille noch tief verankert. Im Internet und Netzwerkarbeit funktioniert das aber nicht mehr. Es ist in Netzwerken doch so, dass die Macht beim Nachfrager (Empfänger) sitzt, nicht beim Anbieter (Sender).

 Kunden und Nichtkunden und Bürger entscheiden über Sieg oder Niederlage bei einer Wahl oder dem Kauf von Produkten und Services, sie bestimmen weitgehend mit über das Schicksal von Millionen Organisationen und Parteien, ob und wo sie kaufen oder wen sie wählen. Das kann man nicht in der Gänze kontrollieren oder managen. Vielmehr gilt es indirekte Rahmenbedingungen für Menschen in Netzwerkprozessen zu setzen. Siehe dazu auch die sechs Aufzählungen weiter unten, was wir tun können.

Was ist für die Systemübergänge von der Konkurrenzfähigkeit zur Kooperationsfähigkeit nötig? Loyalität, Hartnäckigkeit, Ausdauer, Fleiß sind nach wie vor wichtige Tugenden im Zeitwettbewerb der Chancenarena wie es Gary Hamel ein Management-Vordenker treffend formuliert: In einer komplex-volatilen Welt reichen diese jedoch nicht mehr aus um Geschäfte zu akquirieren und abzuschließen. Viel entscheidender ist dass jeder Einzelne im Unternehmen sein Bestes gibt, Stunde für Stunde, Minute für Minute und das bedeutet dann nicht Loyalität und Kontrolle, sondern Engagement und Eigeninitiative  und vor allem Leidenschaft. Das bedeutet dann aber auch mehr Leidenschaft zu entfachen, mehr Macht zuzulassen, Macht abzugeben und breiter zu verteilen, um Menschen stärker mit einzubeziehen, damit die enormen Potentiale der Mitarbeiter auch freigesetzt werden können. Aber die genannten Eigenschaften von Menschen und Organisationen sind freiwillig, sie lassen sich nicht par Ordre du Mufti befehlen. Und in einer Welt in der jeden Tag ein neuer Marktteilnehmer um die Ecke kommen kann, und Kunden mit dem Gefühl aufstehen, was gibt es heute Neues zu kaufen und zu kommunizieren, reicht es nicht mehr aus an der Strategie, Struktur und am System zu feilen. Sie müssen schon am Selbstverständnis arbeiten und auch das Verhalten ändern und das ist ungleich viel schwerer, bedarf wesentlich höherer Energiereserven, und neben Fantasie und Vorstellungskraft vor allem Intelligenz und Motivation. so Hamel.

Es gibt heute also eine Alternative zu formalisierten Bürokratie und Hierarchie, die  über sehr viele Jahrhunderte herrschte. Und das verlangt auch eine Verhaltensänderung im Führungs- und Managementverhalten. Wie in der Chemie, ist es jedoch nicht einfach, die Aggregatszustände, wie fest zu flüssig und flüssig zu fest, also vom Chaos in die Struktur zu gelangen. Und auch der Übergang von der Individual- zur Netzwerkintelligenz und der Netzwerkprozessorganisation ist kein Technologiethema. Technologie ist wichtig als treibende Ressource und Träger, keine Frage, es ist jedoch stärker das Thema der Arbeitskultur. Der weiche Faktor der Kultur ist der harte Faktor des Wettbewerbsvorteils. Bevor die Kreation zur Innovation und  eine Neuerung auch Nutzen bringt, müssen dabei mehrere Kriterien interdependent vernetzt werden: Kapital, Kapazitäten und Kompetenzen, wie auch Kopf-Kapital sollten sowohl umfassend systemisch wie auch zeitlich systematisch kontinuierlich in Programme, Plattformen und Prozesse investiert werden, um ein neues Prinzip, eine neue Gleichung und eine neue Kultur zu ergeben die zu einer Innovation von Technologien und Systemen als auch zu einer Innovation von Organisationstätigkeiten des Managements -einer Managementinnovation und Netzwerkprozessinnovation führt.

Bekannte und unbekannte Gewässer in einer Komplexitäts- und Netzwerkgesellschaft befahren

Zitat: „Ich nehme an Segelregatten teil. Jedes Mal, wenn wir in Marblehead Harbor starten, sehe ich, dass wir alle mit ganz ähnlichen Yachten ins Rennen gehen, die mit gleich großen Besatzungen unter denselben Wetterbedingungen segeln. Doch immer gelingt es einer Crew, die anderen hinter sich zu lassen und sich den Siegerpokal zu sichern. Warum ist das so? Weil ihr Kapitän verstanden hat, dass die Fähigkeit, ein Team zu führen und zu motivieren, beim Segeln den entscheidenden Unterschied macht. Dasselbe gilt auch für das Management“, Robert H. Hayes, Harvard Management Programm

Bleiben wir einmal in der Schiffsanalogie des Anfangszitats von Hayes, so stellt sich auch die entscheidende Frage: Unter welche Bedingungen wir heute segeln und was den entscheidenden Unterschied macht, dass Organisationen die Zukunft als Erster erreichen, um den Siegerpokal zu holen? Dazu sollten wir uns erst einmal die Frage stellen,  in welchen Gewässern wir heute überhaupt segeln. Segeln wir heute überhaupt noch an bekannten Küsten oder befinden wir uns nicht vielmehr in  unbekannten und unüberschaubaren Gewässern? Und ist es dort nicht viel schwieriger den Siegerpokal sicher zu holen? Ist es nicht vielmehr so, dass einst Flüsse und Seen, die vor wenigen Jahren noch geschlossen waren, zusammenfließen und zu einem großen, unendlichen Meer werden? Und dieses Meer unvorhersehbar und unkontrollierbar geworden ist. Da erinnert man sich wieder an das Zitat vor Gericht und auf hoher See ist man in Gottes Hand. 

Ist es heute also nicht so, dass wir uns immer häufiger an unbekannten Gewässern befinden? Nun dann fragen wir uns doch,  warum immer noch so viele Personal- und Vertriebsfachkräfte feste Ziele, wie auch Gewinne und Umsätze vorgegeben werden, die hauptsächlich für das Segeln in bekannten Gewässern gelten? Wie funktioniert also das Segeln in unbekannten Gewässern?

Wir alle müssen uns unseren Verhaltensweisen und Kompetenzmuster erst einmal im Management und der Führung bewusster werden und diese systematisch erhöhen. Das heißt kein Kompromiss in der Mitte, sondern Ausrichtung auf die positiven Extreme und zugleich mehr Bandbreite: Hierarchie, Kooperation und Heterarchie zulassen und erlernen. Das heißt ich sollte einerseits eine Rede in der Wirtschaft und Politik vor der ganzen Mannschaft halten, mich andererseits kooperativ in die Netzwerke einklinken, wobei ich nur einer von vielen bin. Ergo. Das Internet löst nicht die Hierarchie auf,  vielmehr wird die Definition spezifischer. In der Zukunft sollten wir alle diese drei Stadien erlernen und beherrschen. Es geht nicht um richtig oder falsch, sondern die Varianz  meiner Verhaltensmöglichkeiten ist die Antwort und folglich  zwischen diesen Möglichkeiten flexibel, gar flüssig umzuschalten, wie beispielsweise von einem ziel- und aufgabenorientierten Führungsstil zu einem beziehungsorientierten Führungsstil. Um Erfolg im Wettbewerb zu haben und diesen auch zu halten, unterscheidet das rein kompetente Organisationen von exzellenten Organisationen. Es ist wie im Sport, nicht nur das Wissen und die Bandbreite meiner Strategie im Fußball zählt, um mich auf ein Spiel und Gegner einzustellen, sondern auch die Art und Weise, wie Übergänge entstehen und die Verflüssigung  meiner Instrumente von statten geht, wir diese einsetzen und wechseln können, um erfolgreich zu sein. Und  dies wird das wirksamste Instrument, der Organisationen im 21. Jahrhundert werden. 

Oftmals erleben wir jedoch das Gegenteil:  Einzelverantwortung führt auf der Funktions- und Bereichsebene zu Konkurrenz statt zu Kooperation. Das Denken in Positionen oder Ämtern verhindert allzu oft das Denken in Aufgaben, Zielen und übergeordneten Themen. Die Fähigkeit der Kooperation in Netzwerken wird zu einer Kernkompetenz im Management und Leadership. Und zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit die technischen wie auch soziökonomischen Aspekte und Voraussetzungen für Vernetzung gegeben sind, spricht nichts gegen eine flexiblere Art der Beteiligung durch Klarheit und Kooperation. Und folglich: der Innovation des Internets mit der Innovation des Managements und Netzwerkprozessen effektiv zu begegnen und  komparativen Wettbewerbsvorteil in einen kollaborativen Vorteil zu verwandeln. Vor allem bei zukünftig kontinuierlich dynamisierter Zunahme globalisierter Vernetzungsdichte im Markt, reicht es heute nicht mehr aus, die Kultur und Intelligenz des jeweiligen Individuums als Maßstab zu sehen. Vielmehr gilt es, die nächste Stufe der organisatorischen Intelligenz zu zünden. Von der funktionalen, bereichsübergreifenden, Stabs- Projekt- und Matrixstrukturellen Architektur immer stärker zur Netzwerkprozessstruktur und Netzwerkprozessorganisation überzugehen, in denen Menschen in natürlicher Dynamik und Arbeitskultur gemeinsam in Gruppen miteinander kooperieren.

Und dies funktioniert dann, wenn

1. Eine gemeinsame Idee, ein gemeinsame Ziel die Leute eint.
2. Wenn Menschen das Gefühl bekommen, an etwas Neuem und Einzigartigem teilzunehmen
3. Wenn Menschen die richtigen Entscheidungen treffen können und dafür ist auch Klarheit in Form von Transparenz nötig. Man benötigt Informationen, um dieses mit Wissen in Verbindung bringen zu können, nicht vertikal (Hierarchie) sondern vielmehr netzartig (kooperativ). Dabei legt man zugrunde, dass Informationen erst dann produktiv werden, wenn man sie teilt, nicht wenn man sie vorenthält. Erst dann können kluge wie weit reichende Entscheidungen getroffen werden.
4. Dafür ist es wichtig, dass Menschen sich austauschen, Wissen teilen und weiterentwickeln
5. Dabei ist die Entscheidung an sich genauso relevant wie auch die Grundlage, auf der Entscheidungen getroffen werden. Dabei hat das Denken dienenden Charakter. Wichtiger sind Werte und Motive, also die Kriterien, aufgrund Entscheidungen getroffen werden können.
6. Dafür ist es wichtig, dass es Vorbilder gibt, die dies vorleben und Orte an denen dies auch umgesetzt wird. Wer Wissen von Menschen an bestimmten Plätzen vorfindet, ist auch eher bereit Wissen selbst Preis zu geben, in der Cafeteria, am Sportplatz, im Büro oder im Intranet.

Organisationen des 21. Jahrhunderts stehen also vor erheblichen Herausforderungen: Einerseits die Dynamik und Komplexität zu verinnerlichen und andererseits zügig auf Veränderungen reagieren. Die Menschen, das Management und der Führungsstil werden sich dabei die nächsten Dekaden stark verändern müssen. Sie werden weniger hierarchisch und bürokratisch und stärker kooperativ und partizipativ entwickeln oder mit dem Schiff nicht nur das Rennen verlieren, sondern auch untergehen.