Diven in der Chef-Etage

Mit dem Wandel von der Organisationsgestaltung hin zur Organisationsentwicklung ergaben sich neue Anforderungen an Führungspersonen. Der Fokus liegt auf dem Entscheidungsprozess mit dem Ziel einer gleichgewichtigen und gleichzeitigen Zielverfolgung von Bedürfnissen und bei Interessenkonflikten von Organisation und Mitarbeitern. Ein Weg ist die partizipative Gestaltung von Führungssituationen. Partizipation ist definiert als Beteiligung an Entscheidungsprozessen, welche Lammers (1967) eine weitere der möglichen Präzisierungen „als die Gesamtheit der nach oben gerichteten Machtausübung durch Untergebene, die von den Betroffenen als legitim betrachtet wird“ definiert.

Positive Konsequenzen wie stärkere Nutzung des Problemlösungspotentials auf der einen Seite und Arbeitzufriedenheit und vor allem eine höhere Akzeptanz der Entscheidung auf der anderen Seite haben empirische Meta-Analysen dokumentiert (Miller & Monge, 1986). Der Erfolg einer Innovation wird durch ein partizipatives Vorgehen ebenfalls positiv beeinflusst: „Je umfassender, frühzeitiger und konkreter die Einflussmöglichkeiten der Anwender waren, umso problemloser und erfolgreicher verlief der Einführungsprozess.“ (Scholl, 1999).

Toll, denkt man. Klasse. Das will man von der Wissenschaft. Ergebnisse, die empirisch geprüft, konstruktiv, anwendbar sind. Da hat man was in der Hand. Damit kann man was anfangen. Daraus kann man schöne Checklisten basteln. Und trotzdem drohen partizipative Maßnahmen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit zu scheitern, als angenommen wird. Ein Stolperstein ist die Machtfrage. Hier geht’s in der Regel um Entscheidungsmacht. Partizipation in Form der Konsultation ist mit Anspruch an die Managertätigkeit häufiger geworden, während die Partizipation der entscheidenden Mitbestimmung seltener als erwartet zu sein scheint. Entscheidungsrechte sind eben das wichtigste Machtpotential in Firmen.

Und um Macht geht es. Davon kann man zumindest ausgehen, wenn man der Hypothese folgt, dass es gerade unter Führungskräften ein gehäuftes Auftreten narzisstischer Tendenzen gibt. Zumindest lese ich hier und da von vermuteten Zusammenhängen. „Ohne das Bedürfnis nach Macht, Prestige und Glanz wären sie gar nicht auf die Position gelangt“ wird über die Gründe der Eitelkeit, die vor allem in Manager-Kreisen kursiert, spekuliert. Und um in diesem Rahmen zu bleiben: was es auch war, in ihrer Position wollen sie es zumindest nicht wieder hergeben, scheint es.

Quelle:
FAZ: Schaut mal alle her, das war alles ich
Arijit Chatterjee und Donald C. Hambrick: "It's All about Me: Narcissistic Chief Executive Officers and Their Effects on Company Strategy and Performance", Administrative Science Quarterly 52 (2007).

Veröffentlicht von

Katja Schwab ist Diplom-Psychologin, Kommunikations- und Verhaltenstrainerin, systemische Körperpsychotherapeutin und zur Zeit in Ausbildung zur tiefenpsychologisch fundierten Psychotherapeutin.

4 Kommentare Schreibe einen Kommentar

  1. Defizite

    „„Ohne das Bedürfnis nach Macht, Prestige und Glanz wären sie gar nicht auf die Position gelangt“ wird über die Gründe der Eitelkeit, die vor allem in Manager-Kreisen kursiert, spekuliert. Und um in diesem Rahmen zu bleiben: was es auch war, in ihrer Position wollen sie es zumindest nicht wieder hergeben, scheint es.“

    Vielleicht können sie es auch gar nicht. Es scheint ja ein Defizit im Selbstwertgefühl zu sein, ein Mangel der mit Hilfe von Macht befriedigt werden soll, was aber sicher nur zeitweise und nicht dauerhaft gelingt. Und wenn sie alt werden und kaum mehr Beachtung finden, kann man sich das nicht mehr mitanschauen, weil es sehr peinlich wird.

  2. Neuro-Management

    Hans Georg Häusler, Diplom-Psychologe und Author von Neuro-Marketing (Brainscript) und Neuro-Unternehmensführungs-Bücher (Think Limbic) spricht von 3 Grundmotivsystemen
    Stimulanz-, Dominanz- und Balancesystem.

    Was weiss man wirklich darüber?
    Wie gut ist seine Theorie belegt?

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